Interview: Jeroen van de Rijt, adviseur bij Scenter

Een interview met Jeroen van de Rijt, adviseur bij organisatieadviesbureau Scenter.

De inkoopwereld - vastgeroest in gewoontes als minimumnormen en dikke plannen van aanpak - lijkt niet per se de uitgelezen plek voor een baanbrekende verandering. Lange aanbestedingsprocessen waarbij leveranciers met name concurreren op prijs, leveren echter steeds vaker ontevreden opdrachtgevers op. Processen duren te lang en leveren te weinig kwaliteit op.

Jeroen van de Rijt en Sicco Santema van organisatieadviesbureau Scenter ontwikkelden de filosofie Prestatieinkoop: de opdrachtgever stimuleert zijn leverancier om waarde te leveren door de expertise en de verantwoordelijkheid voor het project bij de leverancier te laten. Waar het hoort en als waarborg voor de beste kwaliteit. ‘Een lage prijs en hoge kwaliteit gaan hierbij overigens vaak hand in hand’, aldus Jeroen van de Rijt, senior consultant bij Scenter. 

Jeroen is thought-leader op het gebied van Prestatieinkoop, de Nederlandse versie van Best Value Procurement. Hij geeft veelvuldig lezingen, presentaties en workshops en schrijft artikelen en boeken over het onderwerp. Hij heeft uitvoerige ervaring bij organisatieadviesbureau Scenter in het begeleiden van organisaties bij de concrete toepassing van Prestatieinkoop, zowel in de publieke als private sector.

Wat is er zo baanbrekend aan Prestatieinkoop?
‘Opdrachtgevers dienen bij Prestatieinkoop allereerst te erkennen dat zij zelf niet de expert zijn, dat zijn namelijk de leveranciers. Deze erkenning is de grootste uitdaging, want dit betekent daarmee ook dat de verantwoordelijkheid en de sturing voor het project bij de leverancier komt te liggen. Je minimaliseert met andere woorden de controle tijdens het inkooptraject. Daardoor verhoog je de efficiency van het proces en minimaliseer je het risico van non-performance. Tegelijkertijd wordt de accountability van de leveranciers verhoogd. We laten klanten heel praktisch zien hoe dat werkt, door ze aan de hand mee te nemen door een inkooptraject dat bij hen op stapel staat. De filosofie klinkt weliswaar in eerste instantie baanbrekend, maar na afloop van zo’n inkoopproject vindt iedereen het altijd heel erg logisch.’ 

Dat klinkt alsof er geen critici zijn. Is dat zo? 
‘Ik werk vaak met een counterpart bij de klant, iemand die affiniteit heeft met de filosofie, die bijvoorbeeld ons boek over Prestatieinkoop heeft gelezen. Samen proberen we vervolgens het hele team van de klant (dat vaak multidisciplinair samengesteld is) mee te krijgen in de paradigma-verschuiving. En inderdaad, dat veranderproces is vaak niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Maar het is geweldig om ze gaandeweg te kunnen laten zien wat de toegevoegde waarde is van deze filosofie, namelijk steengoede leveranciers en een soepel proces. Ik vind het prachtig om vervolgens te zien hoe de organisatie langzaam verandert. Vaak zie je na de eerste pilot dat het team er echt plezier in begint te krijgen, omdat ze zien wat het ze oplevert. Dan zie je dat je langzaam iedereen meekrijgt. Dat geeft me energie.’ 

Wat is er voor nodig om dat hele team mee te krijgen?
‘De crux van mijn werk is het bewerkstelligen van een gedragsverandering, zowel bij de opdrachtgevers als bij de opdrachtnemers. En - helaas - kun je dan niet gebruikmaken van een trucje of een geformaliseerd inkoopproces. Dat laatste is uiteraard ook belangrijk, maar het verschil kun je alleen maken door steeds de discussie op het niveau van de filosofie te voeren. Niet door dikke rapporten te schrijven met analyses en advies. Terug naar de kern en loslaten.’ 

Hoe zie jij de verhouding consultant-opdrachtgever?
‘De consultant en de opdrachtgever zijn een beetje als meester en gezel. Meestal faciliteren we meerdere inkoopprojecten (pilots) bij dezelfde opdrachtgever, waarbij ik het de eerste keer voordoe en de opdrachtgever uiteindelijk steeds meer zelf laat doen. Voordoen, nadoen, zelf doen. Na drie pilots staat het proces en ben ik niet meer nodig. En dat is maar goed ook, want mijn uiteindelijke doel is dat ze het zelf kunnen.’ 

Ben je een vriend of een vijand van de leveranciers?
‘Dat is heel dubbel. De prijsvechters, de leveranciers die geen kwaliteit kunnen leveren of de leveranciers die heel veel sturing van de opdrachtgever nodig hebben, zijn niet blij met deze aanpak. Maar de goede leveranciers vinden deze filosofie geweldig. Ze weten wanneer ze verliezen dat dat niet komt, omdat ze 1 procent duurder zijn dan hun concurrent, maar omdat een ander uitgesproken beter was. Omgekeerd weten ze ook dat als ze toegevoegde waarde kunnen laten zien, dat ze een grotere kans maken om te winnen. Leveranciers behandelen hun opdrachtgever zoals ze zelf behandeld worden. Ze gedragen zich alleen als boeven als ze door de opdrachtgever ook behandeld worden als boeven; als je ze uitwringt. Elke opdrachtgever krijgt uiteindelijk ook de opdrachtnemer die hij verdient. Als je ze vrijlaat om een goede performance neer te zetten volgens een aanpak die ze zelf mogen bedenken, sta je versteld welke waarde zij dan leveren bij de realisatie.’ 

Wat is een voorbeeld van een inkooptraject dat je hebt uitgevoerd?
‘Van Rijkswaterstaat kregen we de opdracht om deze filosofie te implementeren bij een aantal projecten in de Spoedaanpak. Het ging in totaal om circa een miljard euro om zestien knelpunten in het wegennet aan te pakken. De doelstelling was om snel en met weinig inspanning de aanbestedingsprocedure te doorlopen. We hebben samen met het kernteam van de opdrachtgever de doorlooptijd van een jaar teruggebracht naar vijf maanden, iets dat bij het aanpakken van knelpunten in het wegennet van groot belang was. Opvallend genoeg pleitten de marktpartijen er bij deze opdracht zelf voor om het aandeel kwaliteit voortaan nog zwaarder te laten wegen, zodat zij zich nog beter kunnen onderscheiden.’ 

Waarin zou jij jezelf expert noemen?
‘Ik heb geleerd om patronen te zien in het inkoopproces bij de toepassing van deze filosofie, dat is mijn toegevoegde waarde. De projecten variëren enorm, zowel in prijs als soort diensten of producten. Ik werk aan vier of vijf projecten tegelijkertijd met inkopers met uiteenlopende achtergronden. Ik heb ook geen ambitie om rioleringsexpert te worden, die expertise komt nu juist van de leverancier. Wel ben ik de expert om het team - uit wat voor soort mensen het ook bestaat bij de publieke of de private sector - van A naar B te krijgen, inclusief de daarbij behorende proces- en sociale vaardigheden.’ 

Hoe verhouden de onder- en bovenstroom - waar Scenter bekend om staat - zich tot elkaar bij Prestatieinkoop?
‘De formele stappen van het inkoopproces kun je zien als bovenstroom, de rationele component. Daarentegen is de gedragsverandering die de organisatieverandering met zich meebrengt een psychologische component, de onderstroom. Andere vraagstukken uit de onderstroom waar ik vaak mee te maken krijg, is hoe je omgaat met leiderschap of hoe je het beste uit een interview of een meeting met een leverancier kan halen. Ik schat de verdeling tussen boven- en onderstroom op respectievelijk zeventig procent versus dertig procent. Vergeet echter niet dat alle rationele aspecten van dit proces in de praktijk altijd doordrenkt zijn met ook die zachte kant.’ 

Leeft de filosofie van Prestatieinkoop ook door in jullie eigen organisatie?
‘Net als bij Prestatieinkoop geloven we erin dat mensen boven zichzelf uitstijgen als ze de ruimte krijgen. Dat betekent dus ook geen directe aansturing van hogerhand, of stappen die al vastliggen. Bij Scenter ben je vrij om je eigen agenda in te delen en om zelf je maximale prestatie te definiëren. Dat kan ook niet anders, want Scenter is een bureau waar niet een bepaald type mens werkt. Ingenieurs werken hier samen met organisatiepsychologen; voor consultant van zulk divers pluimage kun je geen vast format maken. Die moet je net als leveranciers de vrijheid geven om de beste kwaliteit te leveren.’