Finext ondersteunt IT Operations van KPN met Lean
KPN organiseert alle activiteiten rondom de infrastructuur vanuit haar Datacenterservice. Om de processen te optimaliseren wordt vanuit de Lean Six Sigma-aanpak de interne klant centraal gesteld. Hiermee verbeteren de KPI’s; de tijdigheid gaat omhoog en het aantal rework tickets vermindert.
De Datacenterservice van KPN IT Operations levert allerlei producten en diensten die in een datacenter worden gezet, zodat de business units zowel hun werk als innovaties kunnen doen. Vanuit de diverse KPN-segmenten kan men technische projecten of specialisten aanvragen, bijvoorbeeld een specialist met databasekennis of een server. “Vanuit financieel perspectief zagen we dat het bestelproces niet altijd goed verliep,” vertelt Niels den Ouden van Finext Control. Hij is als interim financial analist bij het Datacenterservice verantwoordelijk voor het verdelen van de kosten naar de interne klanten. Het project om het bestelproces structureel te verbeteren pakte hij op vanuit zijn interim-rol. “Ik zag de verbetermogelijkheden. Na het behalen van mijn Lean Six Sigma Black Belt wilde ik dit proces graag onder de loep nemen en optimaliseren.”
“Een vertaalslag en analyse van financiële cijfers naar procesinrichting, en de juiste monitoring van de KPI-meetpunten, is voor ons van essentieel belang om kostenbesparingen en klanttevredenheid in de hand te werken,” zegt Pieter van Zijl van KPN.
De interne klant centraal
Voor de structurele verbetering van de processen wordt een holistische benadering gekozen. “We willen weten welke factoren invloed hebben op de cijfers. Vanuit de Lean Six Sigma-aanpak hebben we het interne klantbelang centraal gesteld,” vertelt Niels. “We hebben het hele proces bekeken: vanaf het begin dat een interne klant iets aanvraagt tot het moment van levering.” “Het wordt steeds meer van belang om te bepalen wat te meten en wanneer,” zegt Pieter.
Er blijken twee issues te zijn die veel impact hebben op de cijfers. Ten eerste ‘delivery on time’; wordt er op tijd geleverd? “Voor elk product dat geleverd moet worden, zijn via een Service Level Agreement (SLA) leverafspraken gemaakt. Dit geldt bijvoorbeeld voor het leveren van servers, maar ook voor een specifiek type verbinding. Die leveringstijden werden echter maar weinig gehaald.”
Het tweede issue blijkt het ‘first time right’-principe. “Het was regelmatig niet in één keer goed. De interne klant geeft bijvoorbeeld aan dat hij een server heeft aangevraagd, maar dat de geleverde server qua rekenkracht of opslagcapaciteit niet voldoet aan wat hij heeft besteld.” Uit een analyse van de cijfers uit het bestelsysteem blijkt een te hoog aantal rework tickets per maand. “Elk rework ticket is een kans. Het betekent dat je niet alleen een ontevreden interne klant hebt, maar ook meer kosten maakt dan nodig is. Zeker in een IT-domein; als iemand twee keer naar hetzelfde verzoek moet kijken, gooi je in feite geld weg.
Verbeterpotentieel realiseren
Na het signaleren van het verbeterpotentieel, worden er acties ondernomen om de verbetering daadwerkelijk te realiseren. “Met onze interne leverancier zijn we in gesprek gegaan, waarna we een nieuw contract hebben afgesloten. In de nieuwe overeenkomst hebben we afspraken meegenomen over zowel de tijdigheid als de kwaliteit van de leveringen.”
De SLA-manager krijgt nu signalen als iets niet goed gaat. “Er wordt gerapporteerd over twee assen: first time right en delivery on time. We meten dit aan de hand van KPI’s rondom tijdigheid en het aantal rework tickets.”
De KPI’s zijn verbeterd, zo vertelt Niels: “De tijdigheid is met ongeveer 10% omhoog gegaan en het aantal rework tickets is gemiddeld gezien gelijk gebleven. Ondanks dat er grotere volumes aanvragen worden verwerkt, daalt het ‘first time right’-percentage niet.” “Het juiste management en bijsturing van beiden KPI’s, ‘delivery on time’ (DOT) en ‘first time right’ (FTR), leveren een bijdrage aan het behalen van de overall gedefinieerde strategische KPI’s van KPN,” vertelt Pieter.
Verder dan de eigen postzegel
Een structurele verbetering realiseren vanuit een interim-rol is volgens Niels een onderdeel van het controllersvak. “Het plateau waarop de controller acteert is alleen maar groter aan het worden. Een controller moet niet alleen kennis hebben van financiën en rapportages, maar juist ook snappen waar de kosten vandaan komen. Hij moet de achterliggende vragen achterhalen en samen met de business acteren. Daarvoor moet je verder kijken dan je eigen postzegel.”
Dit artikel is eerder geplaatst in de Wrap Up magazine van Finext.
