Succesfactoren voor uitbesteding van pensioenadministratie
Het uitbesteden van de pensioenadministratie naar gespecialiseerde uitvoeringsorganisaties is anno 2015 eerder regel dan uitzondering. Echter, de relatie tussen pensioenfonds en uitvoeringsorganisatie is niet altijd naar volledige tevredenheid ingericht, waardoor potentiële waarde onbenut wordt gelaten. Onderzoek van Magnitude Consulting toont dat een aantal belangrijke succesfactoren de prestatie van uitbestedingsrelaties aanzienlijk kan verhogen.
De pensioensector heeft de afgelopen tien jaar een grote verandering ondergaan. Door de invoering van onder meer nieuwe wet- en regelgeving, toenemende deskundigheidseisen voor fondsbestuurders en voortschrijdende druk op kosten zijn pensioenfondsen genoodzaakt hun businessmodellen te heroverwegen en de efficiency van hun bedrijfsvoering te optimaliseren.
Als gevolg hiervan besteden veel fondsen hun administratie uit aan een uitvoeringsorganisatie, die schaalvoordelen willen realiseren door het bedienen van meerdere partijen. De praktijk leert dat uitbesteding aan een professionele uitvoeringsorganisatie een (significante) efficiencywinst kan opleveren (sommige fondsen hebben hun kostenniveau met wel 50% gereduceerd). Dit zonder in te leveren op de kwaliteit van de dienstverlening. Ondanks deze positieve ontwikkelingen laten veel uitbestedingsrelaties ruimte voor verbetering.
Tegelijk met de potentiële voordelen staat er voor beide partijen veel op het spel. Onder andere vanwege de langdurige looptijd van contracten en hoge transitiekosten zijn er risico’s verbonden aan de outsourcingsrelatie. Beide partijen zijn daarom gebaat bij een optimale inrichting van de samenwerkingsrelatie. Veel bestuurders worstelen echter met de uitdaging hoe dit praktisch te realiseren. Het onderzoek van Magnitude Consulting, een consultancybureau gespecialiseerd in organisatieadvies en met ruime ervaring binnen de pensioensector, biedt fondsbestuurders concrete handvatten bij het vormgeven van de uitbestedingsrelatie. Op basis van het onderzoek, aangevuld door jarenlange ervaring in het begeleiden van uitbestedingstrajecten, hebben de adviseurs een aantal belangrijke succesfactoren opgesteld voor het uitbesteden van pensioenadministraties.
1. Doorloop altijd een selectie- of (periodiek) herijkingstraject om een evenwichtige relatie en rolzuiverheid te borgen
Alleen wanneer rollen zuiver gedefinieerd zijn en er sprake is van een evenwichtige relatie, kan de klant-leverancier relatie tussen een fonds en een uitvoeringsorganisatie goed functioneren. “Beide partijen moeten vanaf het eerste begin verwachtingen ten aanzien van kwaliteit van de dienstverlening en wijze van samenwerken uitspreken. Daarbij is het van essentieel belang om heldere wederzijdse taken en bevoegdheden op te stellen”, zegt Wannes Remmers, adviseur bij Magnitude Consulting.
Al tijdens het selectietraject moet het pensioenbedrijf haar doelstellingen helder voor ogen hebben staan. Van hieruit kan het bedrijf de belangrijkste selectiecriteria definiëren voor het evalueren van de verschillende uitvoerders. Daarnaast adviseert Remmers het pensioenfonds de selectiecriteria te toetsen in een praktijkomgeving. “Het is raadzaam om voor het maken van een definitieve keuze een ‘proof of concept’ uit te voeren, waarbij met een sub-set van ‘echte’ pensioengegevens kwaliteitsclaims daadwerkelijk worden getest”, aldus Remmers.
2. Vertrouwen en wederzijds begrip is belangrijker dan het tekenen van een contract
Een pensioenfonds selecteert een uitvoeringsorganisatie waarna beide partijen overgaan tot het inrichten van de samenwerkingsrelatie. Uiteraard moeten de partijen zoveel mogelijk helderheid en zekerheid creëren door taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed te documenteren, maar dit mag niet ten koste gaan van een pragmatische aanpak en het vertrouwen in elkaar. “Het is onmogelijk elke toekomstige situatie vast te leggen in een contract, er doen zich altijd onvoorziene zaken voor. Wederzijds vertrouwen is de basis voor iedere samenwerkingsrelatie, waarin het contract het vertrouwen slechts bezegelt,” zegt Sjef de Kimpe, collega van Remmers.
Volgens De Kimpe gaat het niet enkel om de vastlegging van afspraken in een contract. De set aan formele overeenkomsten, overlegstructuren en rapportages (o.a. SLA, KPI’s, ISAE3402-rapportage) is vanwege eisen van de toezichthouders in veel gevallen bijna identiek. Minstens zo belangrijk is echter hoe men deze in de praktijk toepast. Hier geldt dat het belang van het menselijke aspect niet onderschat moet worden: “Goede afspraken zijn randvoorwaardelijk, echter bepaalt uiteindelijk het gedrag van mensen in de relatie het succes van de samenwerking. Focus op samen verbeteren en het periodiek voeren van een goede dialoog zijn minstens evenveel waard als gedegen contracten en rapportages”, aldus De Kimpe.
3. Maak in het contract vooraf al goede afspraken over een eventuele exit
In iedere outsourcingrelatie is het belangrijk dat beide partijen vooraf rekening houden met onvoorziene omstandigheden en het eventueel (voortijdig) beëindigen van de relatie. “We benadrukken het belang om goede afspraken te maken over een eventuele exit. Ieder contract kent sowieso een einddatum, maar een tussentijdse beëindiging komt ook nog wel eens voor. Goede afspraken voorkomen conflicten tijdens een (tussentijdse) exit,” zegt Remmers. “Denk hierbij onder andere aan afspraken over de overgang van medewerkers van de uitvoeringsorganisatie, de transitie van systemen en afspraken over onderhoud en updates van systemen gedurende de transitie. Het maken van dergelijke afspraken gaat een stuk beter vooraf, bij de start van een samenwerking, dan wanneer het besluit genomen is om afscheid van elkaar te nemen.”
