Business Model Mixer helpt adviseurs koers bepalen
Onderscheidend vermogen is anno 2014 verworden tot een toverwoord binnen de consultancybranche. De markt staat enorm onder druk en duizenden adviseurs zijn naarstig op zoek naar vernieuwende businessmodellen, onderscheidend vermogen en innovatieve proposities. Al met al een moeilijke taak waarvoor, hoe ironisch het ook klinkt, extern advies geen sinecure zou zijn. Om adviseurs te helpen bij deze lastige uitdaging, onderzocht Sioo onlangs dit fenomeen en ontwikkelde op basis van hun bevindingen de ‘Business Model Mixer’. Consultancy.nl nam het model onder de loep en sprak hierover met consultancyveteraan Ard-Pieter De Man.
Veranderende markt
De consultancymarkt is de afgelopen jaren enorm aan het veranderen. Om te beginnen is het aantal organisatieadviesbureaus in Nederland sinds 2007 explosief gegroeid. Zo becijferde Consultancy.nl onlangs al dat er inmiddels zo’n 91.200 consultancybureaus actief zijn binnen de markt, een stijging van maar liefst 52% ten opzichte van 7 jaar geleden.
Verder worden opdrachtgevers van adviesbureaus steeds veeleisender richting externen, onder meer door de toegenomen kennisintensivering bij deze klanten zelf. Consultancyadvies is anno 2014 namelijk niet meer exclusief voorbehouden aan externe adviseurs – steeds vaker zetten organisaties eigen in-house adviestakken op, waardoor ze enerzijds minder beroep doen op adviesbureaus en daarnaast veel kritischer zijn richting externen. Bovendien zijn door deze ontwikkelingen consultancybureaus de afgelopen jaren steeds meer genoodzaakt hun tarieven/marges naar beneden bij te stellen, ook als gevolg van de hevige concurrentie op de markt.
Voor Prof. Dr. Ard-Pieter De Man, werkzaam voor opleidingsorganisatie Sioo, zijn de veranderingen binnen de consultancybranche herkenbaar: “Businessmodellen in consultancy worden verstoord door de concurrentie, het razende tempo waarin technologie zich ontwikkelt, veranderende klantbehoeftes en kennisontwikkeling. Was specialistische kennis vroeger exclusief voorbehouden aan adviseurs, zo is deze kennisvoorsprong vandaag de dag verkleind.”
Trends in de consultancybranche:
Businesmodellen
Als gevolg van de bovenstaande ontwikkelingen ontkomen consultancybureaus er niet aan hun eigen businessmodellen tegen het licht te houden en op fundamentele elementen aan te passen. Modellen die niet op tijd zijn aangepast, bleken uiteindelijk achterhaald – denk bijvoorbeeld aan bekende slachtoffers als Nolan, Norton & Co. en BoerCroon. Achter deze gevallen bureaus schuilt echter nog een compleet kerkhof aan kleinere bureaus die failliet zijn gegaan, en ook grote bureaus die forse omzetdalingen te verduren kregen.
De belangrijkste vraag die opkomt luidt: wat is dan een toekomstbestendig businessmodel voor consultants? Het antwoord hierop is moeilijk, aangezien consultancy zo’n enorm gefragmenteerde markt vormt. 90% opereert als ZZP’er, maar verdeeld over een breed spectrum van terreinen, variërend van zorg tot agrofood, en van IT implementaties tot beleidsmatige onderzoeken. En in het geval van de resterende 10% geldt ook dat de variëteit groot is, zoals onder meer de grootte van bureaus, verdienmodellen, target operating modellen, klanten, enz. enz. “Kortom, met zoveel verschillende adviesbedrijven in de markt is het lastig om tot één succesformule te komen”, zegt De Man.
Toch besloot hij eerder dit jaar om juist op dit vlak samen met collega’s Annemieke Stoppelenburg en Marguerithe de Man verder onderzoek te doen*. De belangrijkste onderzoeksvraag: wat zijn kenmerken van innovatieve businessmodellen in de markt? Om tot een antwoord te komen is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar businessmodellen en zijn 9 case studies van innovatieve spelers binnen de branche uitgebreid onder de loep genomen**. De onderzoekers zochten naar elementen waarmee de partijen hun businessmodel hebben vormgegeven, en brachten deze vervolgens samen in de zogeheten ‘Business Model Mixer’.
Business Model Mixer
Het ‘Business Model Mixer’ model geeft voor 11 verschillende variabelen*** de elementen weer, waar adviseurs en bureaus op kunnen sturen om hun businessmodel te veranderen. Voor elke variabele geldt dat er drie volwassenheidsniveaus zijn – Basaal, Medium en Radicaal. Basale vernieuwing blijft het dichtst bij het traditionele adviesmodel, Medium betekent een belangrijke verschuiving van het traditionele model, maar ook met veel continuïteit. Radicale vernieuwing gaat om het loslaten van het traditionele model, met een hoge return, maar veel risico’s.
Voor consultants en adviesbureaus vormt de ‘Business Model Mixer’ een handig hulpmiddel tijdens de ontwikkeling van de strategie of waardepropositie, aldus De Man. “Aan de hand van het model kunnen organisaties zelf hun (nieuwe) businessmodellen toetsen door deze met elkaar te mixen.” Het meest effectief is om daarbij vier stappen te doorlopen. Zo moet eerst het huidige business model in kaart worden gebracht. De Man: “Start bij de ‘customer value proposition’, en maak vervolgens de vertaling naar de positionering, aanpak in de markt en de eigen bedrijfsvoering.” Vervolgens kunnen consultants hun model plotten in de Business Model Mixer, dit doen ze door een lijn aan te brengen in het desbetreffende vakje.
Wanneer het model goed in beeld is gebracht, is het volgens De Man waardevol om de verschillende aspecten te verkennen. “Stel je zit op de variabele rol op basaal niveau en je wilt naar radicaal: wat betekent dat dan? Wat betekent dit voor de waardepropositie richting de klant? En voor de eigen operaties?”, legt De Man uit. In de praktijk adviseert hij adviseurs om ten minste drie alternatieve businessmodellen te bedenken en deze ook te toetsen op de samenhang tussen alle elementen uit de business model mixer. Tot slot rest het bepalen van de implementeerbaarheid. “Op elke variabele moet worden getoetst in hoeverre het haalbaar is. Kunnen we dit? En wat is er voor nodig?”
Succesformule?
Door het toepassen van de Business Model Mixer en het doorlopen van de stappen kunnen consultants hun businessmodel tegen het licht houden en waar mogelijk inspelen op de grote veranderingen binnen het externe landschap. Het betreft hier echter niet automatisch een succesformule, benadrukt De Man. Of een nieuw businessmodel uiteindelijk blijft hangen in een experimentele fase of verandert in een gamechanger hangt echter van diverse factoren, zoals de ontwikkeling van technologie, de kwaliteit van adviseurs die het nieuwe model op de markt brengen of bijvoorbeeld de innovatieve koers van klanten.
Vooruitkijkend zullen oude businessmodellen niet verdwijnen, maar de onderzoekers zijn er van overtuigd dat nieuwe businessmodellen zullen domineren. “Welke dat precies zijn en wat het tempo van deze ontwikkeling is, zal moeten blijken. Als het omslagpunt bereikt is, kan het soms sneller gaan dan verwacht”, sluit De Man af.
* Eeder dit jaar brachten De Man, Stoppelenburg en De Man het onderzoeksrapport ‘De vijf gamechangers voor consulting’ uit.
** Bol Adviseurs –Wyzr, dutch, Florpartners, Great Game of Business, Ontwikkelaarsgilde, Putmans Advies, Solutio Consulting, Randstad Consultancy en Transparency Lab.
*** De variabelen zijn: tijd-tot-waarde, verdeling risico’s, mate van specialisatie, waardecreatie, verdienmodel, kostenmodel, marktontwikkeling, interactie met klant, rol, netwerkvorming en kennis.
