Prestatiegericht betalen wint terrein in consultancymarkt

Adviesbureaus herdefiniëren de wijze waarop zij hun diensten prijzen. Gedreven door veranderende klantverwachtingen worden de traditionele ‘fixed price’ en/of ‘time material’ kostenmethodes steeds vaker ingeruild voor op prestatie gebaseerde modellen, of een hybride vorm daarvan.

De adviesbranche bevindt zich in een periode van grote (externe) verandering, met als gevolg dat traditionele fundamenten van het vakgebied geleidelijk ter discussie worden gesteld. Een van deze gebieden is pricing. Zo fungeerde het pricingmodel decennia lang als een van de meest rigide aspecten van het businessmodel van een consultancybureau: klanten konden ofwel adviseurs per uur inhuren of akkoord gaan met een fixed price voor een project. Tegen de achtergrond van de veranderende klantvraag, in combinatie met de druk die zij ervaren om kosten te besparen en hun toenemende capaciteiten om de impact van consultancydiensten steeds effectiever te meten, lijken de dagen wanneer een consultancybureau slechts op basis van zijn track record kan factureren geteld.

Trend in de branche
In 2011 bestempelde Kennedy ‘prestatiegericht betalen’ (‘performance based pay’) al als een van de belangrijkste trends in de adviessector, en sindsdien wordt het steeds vaker gebruikt, zowel internationaal als in Nederland. In het lagere segment van de markt is het gebruik ervan geaccelereerd, maar ook grote gevestigde bedrijven zoals A.T. Kearney, Bain & Company, The Boston Consulting Group en EY hebben aangeven variabele tarieven vaker in te zetten. In een recenter onderzoek vroeg het Amerikaanse analistenbureau advieskantoren om inzicht te geven in de meest gebruikte prestatiecriteria, met een gaas van verschillende constructies als resultaat. In sommige gevallen is prestatie gericht op ‘harde’ resultaten zoals aandeelhouderswaarde, de realisatie van kostenbesparing of winstgroei, of FTE-reducties, maar in sommige gevallen opteren bureaus voor een scala aan verschillende ‘zachte’ doelen. Voorbeelden zijn de verbetering aan de cultuur van het bedrijf van een klant, grotere baantevredenheid van werknemers, hogere kennisniveaus en de mogelijkheid voor klantenteams om overgedragen best practices in toekomstige projecten toe te passen.

Ondanks de hype in de sector rondom prestatiegericht betalen – ook wel bekend als risk & reward – is de inzet van het model nog steeds relatief laag. In slechts 12% van de gevallen worden tarieven op prestaties gebaseerd, waar het 10 jaar geleden 8% was, althans in het Verenigd Koninkrijk (data voor Nederland is niet beschikbaar). En vaak is de op de uitkomst gebaseerde prijsafspraak slechts één element van bredere tariefafspraken van een consultancyprogramma. “Er is een klein aantal casussen waar 100% prestatiegericht factureren kan werken”, zegt Michael Robinson, hoofd van de Management Consulting praktijk van KPMG in de UK.

Het succes van performance based tarieven is doorgaans afhankelijk van verscheidene contextuele factoren, zoals het type project, het expertisegebied en de sector. Het gebruik is meestal lastiger voor high-impact strategiewerk, aangezien plannen van consultancybureaus te maken krijgen met een scala aan onzekerheden, in vergelijking met operationele verbeteringsprojecten – het verhogen van de efficiëntie van een fabriek met 10% is minder gevoelig aan externe invloeden.

Prijzen gebaseerd op uitkomst zijn ook niet zonder risico’s. Aangezien de implementatiefase ook afhankelijk is van de klant die met het adviesbureau werkt om veranderingen aan te brengen, moet het adviesbureau er ook zeker van zijn dat de klant er klaar voor is, en bereid is om te veranderen voordat een dergelijke afspraak gemaakt kan worden met een bepaalde mate van succes. Ten tweede behoeft het een hoger niveau van volwassenheid, voor zowel de consultant en de klant, voornamelijk op het gebied van benefit tracking en data analytics. Ten derde is het van belang om gedetailleerde KPI’s en contractuele afspraken van tevoren te bepalen en vast te leggen, wat vaak de voorstel-/onderhandelingsfase vertraagt, en later in het project lopen klanten hiermee het risico dat de focus van de consultant verschuift naar ‘realisatie van een doel’ in plaats van de realisatie van bredere, vaak veranderende klant-/projectdoelen.

Verander het businessmodel
Naar de toekomst kijkend wordt verwacht dat de populariteit van prestatiegericht betalen in de sector steeds groter zal worden de komende jaren. Met een intensiverende concurrentie in de markt – het aantal adviesbureaus in Nederland groeide meer dan 28% naar ~91.000 in de afgelopen 5 jaar – en klanten die steeds kritischer zijn met betrekking tot externe uitgaven, zullen consultants wel een sprong in het diepe moeten wagen, en ten minste experimenteren met verschillende beloningsmodellen. Voor de bedrijfsvoering zullen de veranderende prijzingsmechanismen gevolgen hebben. Interne processen en systemen zullen op maat gemaakt moeten worden om pricing flexibeler te maken, en daarnaast zullen de benodigde skills voor prestatiegericht betalen ingebed moeten worden binnen de organisatie, voornamelijk binnen Manager+ rangen. Dit zal op zijn beurt impact hebben op talentmanagement op de lange termijn, zegt Jason Gordon, partner bij Deloitte. “Al deze veranderingen hebben impact op talentmanagement, recruitment en de traditionele pyramidevorm van adviesbureaus.”