Eurogroup: MKB de vergeten groep in energietransitie

Netbeheerders, leveranciers, overheidsinstellingen en gespecialiseerde adviesbureaus houden zich al jaren bezig met de overgang naar een intelligente energievoorziening. Hoe werkt het aansturen van huishoudelijke apparatuur op afstand? Is het delen van elektrische auto’s in een wijk succesvol? Passen consumenten hun gedrag aan als de energieprijzen per uur fluctueren? Via studies en proeftuinen vormden zij een beeld van de toekomstige energievoorziening. Wij missen echter een belangrijke stakeholder in die toekomstplaatjes: het MKB. 

Vergeten groep
Juist het MKB heeft een belangrijke rol in de energietransitie. Denk aan een boer met zonnepanelen op de schuur of een autoverhuurder die zelf energie opwekt voor elektrische auto’s. Het MKB vormt 95 tot 99 procent van het bedrijfsleven in Nederland; zonder hun deelname is de transitie op zijn minst incompleet. Toch blijkt het MKB slechts sporadisch betrokken te worden in sector brede transitieprojecten. En wanneer deze bedrijven wel deelnemen, hebben zij vaak andere verwachtingen en randvoorwaarden die dikwijls niet gerealiseerd kunnen worden. Of waar simpelweg geen rekening mee gehouden wordt. Met als effect: frustratie, tijdsverspilling, uitval van deelnemers en soms het stopzetten van het gehele initiatief.

Eurogroup Consulting ondervindt dagelijks wat er bij organisatieoverschrijdende projecten in de energiesector komt kijken. Reden om te onderzoeken wat er nodig is om het MKB wél succesvol bij deze projecten te betrekken. Chantal Römgens van de Universiteit Maastricht voerde met ons een afstudeeronderzoek uit. Ze ondervroeg hiervoor 20 MKB’ers die betrokken zijn of waren bij transitieinitiatieven. Welke voorwaarden stellen zij aan deelname en welke hebben prioriteit? 

Negen voorwaarden
De eerste groep MKB-bedrijven werd gevraagd naar de voorwaarden waaronder zij willen deelnemen aan een transitieproject. Negen voorwaarden bleken hier voor relevant. De tweede groep MKB'ers werd gevraagd de negen voorwaarden te rangschikken naar prioriteit. Wat blijkt? Vier voorwaarden zijn basaal – de deal breakers. Want zonder toewijding van het management aan de transitie, een positief rendement, gedeelde doelen en duidelijke verantwoordelijkheden is succes niet mogelijk. De andere vijf voorwaarden zien de ondervraagden als succesverhogend. Voldoen aan alle negen voorwaarden lijkt zo een recept voor optimaal betrekken van MKB bij de transitie. Hier de ingrediënten.  

De deal breakers
A. Toewijding van het management: dit zorgt ervoor dat er tijd en/of geld worden vrijgemaakt om deel te nemen aan het initiatief. Uitzonderingen zijn er ook: zo besloot een Renault franchisenemer zelfstandig in initiatief te stappen om de voordelen ervan aan het moederbedrijf te tonen.

B. Positief rendement: de inkomsten gegenereerd tijdens of naar aanleiding van het initiatief moeten hoger zijn dan de investeringen die ten behoeve van het initiatief gemaakt zijn. Denk daarbij aan producten en diensten die ontwikkeld of verbeterd kunnen worden met de uitkomsten van het project.

C. Gezamenlijke doelen: natuurlijk heeft elke partij eigen redenen om mee te doen. Het is daarom noodzakelijk om vooraf gezamenlijke doelen vast te stellen. Een voorbeeld: een ICT-installatiebedrijf bleek haar primaire doel (het testen van nieuwe smart meters) gaandeweg niet te kunnen verwezenlijken. Het bedrijf trok zich alsnog terug uit het initiatief.

D. Heldere verantwoordelijkheden: er zijn onderlinge afspraken nodig over de verantwoordelijkheden van deelnemers. Het voorkomt dat deelnemers verkeerde taken oppakken en taken vergeten of ontwijken. Ook een eindverantwoordelijke voor de aansturing van het gehele initiatief is een must.

De succes-verhogers
E. Kennisopbouw: hoe gaan deelnemers om met de kennis die tijdens het initiatief wordt opgedaan? Ook daarover zijn afspraken nodig, temeer omdat veel deelnemers niet alleen hun eigen kennis willen vergroten, maar ook die binnen een sector of regio.

F. Overeenkomst tijdsinvestering: vooraf duidelijkheid over de tijdsinvestering  gedurende het initiatief kan gebruikt worden om ieders planning te maken: zo weet iedereen wat en wanneer iets verwacht wordt en hoeveel uren gepland zijn om deze bijdrage te leveren. Immers, voor de meeste MKB'ers is meedoen aan gezamenlijke initiatieven geen core business.

G. Bedrijfscultuur: naast toewijding vanuit de top, is ook een bedrijfscultuur die het initiatief ondersteunt belangrijk. Als kennisopbouw het bestaansrecht van de organisatie vormt, zoals bijvoorbeeld bij kennisplatform VIBe, is het heel natuurlijk om aan dit soort initiatieven mee te doen. Voor andere bedrijven is dat niet zo vanzelfsprekend.

H. Reputatie: dat een initiatief bijdraagt aan een positieve reputatie is voor veel bedrijven van belang. Sommige bedrijven willen hun deelname dan ook ruim uitgemeten zien in de media. Anderen gebruiken het intern om een gevoel van trots en maatschappelijke betrokkenheid te creëren.

I. Kennisbescherming: afspraken over de bescherming van intellectueel eigendom zijn noodzakelijk. Mag de kennis van deelnemer X door deelnemer Y gebruikt worden om buiten dit initiatief aan de transitie te werken? Moet de winst gedeeld worden die voortvloeit uit nieuwe producten en diensten die zijn ontwikkeld op basis van de kennis binnen de groep?

De voorwaarden hebben een logisch verband en versterken elkaar. 

Open deuren
Het model geeft dus een overzicht van alle voorwaarden waaraan een initiatief moet voldoen om ook het MKB in de transitie te betrekken. De rode draad? Transparantie creëren en vooraf duidelijke afspraken maken. De ingrediënten van het succes recept zijn eigenlijk niet verassend en op het eerste gezicht ook niet moeilijk. Het is dus opvallend dat in de praktijk zo vaak niet aan die voorwaarden wordt voldaan.

De praktijk is nu eenmaal weerbarstig, is ook de ervaring van Eurogroup Consulting in het aansturen van consortia van energiebedrijven. Elke partij brengt weer andere voorwaarden in en heeft eigen belangen, prioriteiten, agenda en budget. Het MKB-bedrijf is bovendien meestal slechts een van de kleinere partijen binnen het initiatief. De grotere organisaties kunnen makkelijk dominant optreden. Terwijl de kern van het succes dus ligt in het vinden van de gezamenlijke doelen van alle deelnemende partijen.

Het bundelen van de krachten tussen MKB'ers is soms een goede oplossing. Zo richtte een aantal landen tuinbouwbedrijven een belangenorganisatie op die namens hen deelneemt aan smart grid initiatieven. Ook de rol die Eurogroup Consulting dikwijls vervult, helpt: als neutrale partij vertrouwen creëren onder alle partijen en tegelijkertijd de voortgang behouden. Hoe dan ook, wij hopen dat de voorwaarden checklist net dat zetje geeft om het MKB wél te betrekken bij nieuwe en lopende initiatieven.

Een artikel van Ruud Bouwhuis, consultant bij Eurogroup Consulting. Hij richt zich bij het adviesbureau op de energiesector. Het onderzoek is uitgevoerd door Chantal Römgens, student International Business Supply Chain Management aan de Universiteit Maastricht.