Het Business Empowerment Raamwerk van Novius
Organisaties worstelen dagelijks met de implementatie van hun veranderagenda. Uit de praktijk blijkt dat een gestructureerde aanpak en methodisch werken helpt hierbij. In dit artikel licht Guido Bayens, partner bij adviesbureau Novius, het ‘Business Empowerment Framework’ toe, een raamwerk dat bedrijven helpt om vanuit de strategie de gewenste verandering beheerst door te voeren in de bedrijfsinrichting en de bedrijfsvoering.
Op bedrijfsniveau spelen in de regel meerdere veranderingen tegelijk. Men wil bijvoorbeeld een self service concept ontwikkelen, een reorganisatie doorvoeren, het nieuwe werken introduceren, een nieuwe CRM-applicatie gaan inzetten en verouderde printers gaan vervangen. Het gaat in grotere bedrijven meestal al snel over tientallen veranderingen die tegelijk aan de orde zijn. We spreken in dit verband van een veranderportfolio.
Plan, change, run
Het gecontroleerd doorvoeren van veranderingen berust op twee pijlers: De planning van de verandering en het uitvoeren ervan. Ondanks de eenvoud van deze vraagstelling, komt er heel wat bij kijken om hiermee goed om te gaan. Vaak worden deze stappen tegenwoordig kort weergegeven met “plan” en “change”, die voorafgaan aan de dagelijkse operatie: “run”.
Het veranderproces zal nauwkeuring gespecificeerd moeten worden. Wat gaan we wanneer veranderen? We willen eerst weten wat er moet veranderen en hoe de nieuwe situatie er uit zal zien. Het specificeren van het resultaat van de verandering, de nieuwe situatie, is het werk van onder meer bedrijfsarchitecten en ontwerpers van producten, diensten, processen, machines, applicaties, gebouwen, etc. Deze architecten en ontwerpers werken daarbij nauw samen met marketeers, business consultants, technologen, lijnmanagers, informatiemanagers en iedereen die een zinvolle bijdrage kan leveren aan het ontwikkelen van het bedrijf of een specifiek onderdeel ervan.
Directie, lijnmanagers en programmamanagers keuren niet alleen het opgestelde ontwerp van de verandering goed, maar stellen ook prioriteiten en zorgen voor menskracht en geld. Het sturen van het veranderproces start dus vanuit de Directie en verder zullen onder meer controllers, lijn-, programma- en projectmanagers delen van de sturing voor hun rekening moeten nemen. Naast de bestaande bedrijfshiërarchie (lijnorganisatie) wordt meestal een change-organisatie opgezet, inclusief stuurgroepen en klankbordgroepen.
Business- en informatieplanning
Een probaat hulpmiddel om te komen tot een samenhangende veranderportfolio is business- en informatieplanning, ook bekend als BIP:
Via een beproefde aanpak, gebaseerd op onder meer documentanalyse en workshops met onder meer middel- en topmanagement en enkele gespecialiseerde medewerkers, wordt de uitgestippelde bedrijfsstrategie vertaald in uitgangspunten en schetsen van de gewenste bedrijfsinrichting. Het Novius Raamwerk zorgt voor een systematische beschouwing van zaken als het dienstverleningsconcept, de bedrijfsprocessen, de informatiehuishouding en de benodigde infrastructuur. Door de betrokkenheid van bedrijfsarchitecten sluit het business- en informatieplan aan op de bestaande bedrijfsarchitectuur of kan deze in overeenstemming gebracht worden met de vernieuwde bedrijfsstrategie [Zie lijn 1].
Door een gap-analyse uit te voeren kan het verschil tussen de bestaande en de gewenste bedrijfsinrichting in kaart worden gebracht. Uit deze gap-analyse volgt bijna vanzelf de verander-opgave: welke projectmatige veranderingen moeten worden uitgevoerd om de gewenste, nieuwe bedrijfsinrichting tot stand te brengen? Tevens worden prioriteiten gesteld en wordt een langere termijnplanning opgesteld. Het geheel van deze projecten levert de projectenportfolio op [Lijn 2].
Specificeren: Werken met architectuur
De eerder genoemde uitgangspunten voor onder meer het dienstverleningsconcept, de bedrijfs-processen en de informatiehuishouding, vormen ook de basis voor een op te stellen of aan te passen bedrijfsreferentiearchitectuur. In een dergelijk document worden afspraken voor de bedrijfsinrichting systematisch en samenhangend vastgelegd. Modellen van onder meer producten en diensten, processen, organisatie, bedrijfsfuncties, applicaties en infrastructuur creëren samenhang en overzicht. Zij vormen de eerste nadere specificatie van de gewenste resultaten van de veranderopgave. Soms kan gebruik gemaakt worden van referentie-architecturen die voor een branche zijn opgesteld*. De bedrijfsreferentiearchitectuur draagt in hoge mate bij aan de inhoudelijke samenhang tussen de projecten die worden uitgevoerd.
Programmamanagement
De dagelijkse aansturing van (clusters) van projecten ligt in handen van een of meer programma-managers. Zij nemen als het ware de resultaten van het opstellen van het business- en informatieplan in ontvangst [Lijn 3] en gaan aan de slag met de uitvoering van de verander-operatie. Zij zullen zowel de inhoudelijke, beheersmatige als de veranderkundige besturing van het proces en de menskant in samenhang besturen. Ook programmamanagers hebben hun vaste methoden om programma’s en projecten succesvol te kunnen managen, zoals Integraal Programmamanagement of Managing Successful Programmes (MSP). Architecten maken deel uit van programmamanagementteams en zorgen voor de nadere specificatie van het op te leveren resultaat. Zij zijn op inhoud belangrijke adviseurs van programmamanagers [Lijn 4].
Projectportfoliomanagement
De aanpak van de veranderportfolio steunt mede op goed project portfoliomanagement. De project portfoliomanager en zijn ondersteuners zorgen voor zaken als een weloverwogen inzet van mensen en middelen over de verschillende programma’s en projecten (resource management), het actueel houden van planningen, rapportages, analyses van (dreigende) afwijkingen van de bedrijfsdoelen, prognoses en daarop gebaseerde adviezen voor projectleiders, programmamanagers, stuurgroepen, directeuren en controllers. Portfoliomanagement draagt ook vaak bij aan kwaliteitsborging, communicatie over de veranderoperatie, risico-analyses en het op orde (doen) houden van projectdocumentatie. In aansluiting op PRINCE2 voor afzonderlijke projecten en Managing Successful Programmes (MSP) is Management of Portfolios (MoP) als standaard ontwikkeld. Kortom: Poject Portfoliomanagement is van onschatbare waarde voor de besturing van het changeproces door directie, stuurgroepen en programmamanagement [Lijn 5].
Projectmanagement
Projecten kennen in het algemeen drie stadia: Ontwerp, realisatie en implementatie, al dan niet in meerdere iteraties. In geval van omvangrijke veranderopgaven worden deze drie stadia zelfs opgedeeld in drie, elkaar opeenvolgende projecten. In geval van minder omvangrijke veranderopgaven kunnen de stadia gezien worden als de stadia (stages) zoals we die kennen in bijvoorbeeld de Prince2 projectmethodiek. Indien projecten behoren tot een meer omvattend programma, zullen project-managers rapporteren aan enerzijds het programmamanagement en anderzijds aan het meest betrokken senior management, de opdrachtgever voor de gewenste verandering [Lijn 6]. Gegevens over de voortgang van het project gaan ook naar de project portfolio manager, zodat ook overzicht wordt behouden over de vorderingen binnen de verschillende projecten, de inzet van mensen en middelen, voorkomende risico’s, etc.
De samenstelling van een projectteam kan per project en per fase van een project erg variëren. Daarnaast kan een project- of programmabureau een of meerdere projecten ondersteunen met expertise op het gebied van planning, budgettering, control, inkoop en communicatie.
Ook architecten maken deel uit van het projectteam. Zij zorgen voor de nadere specificatie van het op te leveren resultaat. Zij doen dit mede op basis van de eerder genoemde bedrijfsreferentiearchitectuur [Lijn 7] en de aanzet voor het betreffende project, zoals dat via het business- en informatieplan werd gegeven. Het product dat projectarchitecten leveren is de projectstartarchitectuur. Deze PSA biedt tevens een goede basis voor een op te stellen business case en voor het projectplan, inclusief een schatting van benodigde resources en doorlooptijd.
Specificeren: Bedrijfsontwerp
Zoals gezegd start een project met het maken van een projectstartarchitectuur. Daarmee is het specificeren van het resultaat echter nog niet volledig. Daarom breekt nu de fase aan van bedrijfsanalyse en –ontwerp. Nu moet de gewenste verandering nauwkeurig worden gespecificeerd, waarbij er tevens voor moet worden gezorgd dat het resultaat van het project naadloos kan worden ondergebracht bij de bestaande bedrijfsvoering. De specificatie betreft weer verschillende aspecten van de verandering, zoals: een nauwkeurige omschrijving van eventuele nieuwe of vernieuwde producten en diensten, de specificatie van de werking van de media en kanalen waarlangs producten en diensten worden geleverd, het detailontwerp van betrokken bedrijfsprocessen, services, applicaties, interfaces, productiesystemen en infrastructuur.
Realiseren
Na de fase van specificeren volgt de realisatiefase. Hierbij kan het gaan om zaken als het ‘levergereed’ maken van de nieuwe producten of diensten, het (her)inrichten van distributiekanalen, het selecteren van nieuwe productiemiddelen of softwarepakketten, het ontwikkelen en testen van software (maatwerk), het opleiden van medewerkers, het doorvoeren van organisatiewijzigingen, het aanpassen van de huisvesting of het tot stand brengen van nieuwe infrastructuur. De uit te voeren werk-zaamheden vinden plaats op basis van de ontwerpen die in de specificatiefase zijn opgesteld [Lijn 8].
Implementeren
Tenslotte dienen de nieuwe processen, systemen, huisvesting en infrastructuur in gebruik genomen te worden. Veelal door deze onder te brengen in de staande organisatie (going concern). Implementeren is ook een vak en daarom wordt hiervoor vaak een apart project opgezet of wordt dit beschouwd als een afzonderlijk fase in een project [Lijn 9]. Het resultaat van deze fase moet zijn dat de geïmplementeerde veranderingen ook daadwerkelijk geborgd zijn in de dagelijkse bedrijfsvoering.
Going concern: De staande operatie
De verandering is een feit. De gewenste aanpassing is succesvol doorgevoerd en geborgd. We komen in de fase van de normale bedrijfsvoering. Het besturen van de going concern is mede gebaseerd op het continu meten van de prestaties. Afwijkingen zijn aan de orde van de dag. Kleine afwijkingen worden dagelijks door het operationeel en tactisch management bijgestuurd. Dit geldt ook voor kleinere aanpassingen van de dienstverlening, de personele samenstelling, het procesverloop, applicaties of infrastructuur. Meer ingrijpende aanpassingen worden ingebracht in de jaarcyclus op strategisch niveau, waarmee we dit artikel zijn begonnen.
Plan, Change, Run
Het bovenstaande model kan beschouwd worden als een systematische invulling van het doorvoeren van de weldoordachte, geplande verandering in de bedrijfsinrichting en de bedrijfsvoering. Vanuit de strategie van de organisatie, systematisch toewerken naar de bijbehorende bedrijfsvoering.
Business Empowerment Framework
Het Business Empowerment Framework is gebaseerd op de jarenlange ervaring van adviseurs van Novius met het ondersteunen van bedrijven met het tot stand brengen van veranderingen. Business- en informatieplanning (BIP), de Novius Architectuur Methode, Integraal Programmamanagement en Bedrijfsontwerp vormen een hoogwaardige en complete methodiek voor het beheerst doorvoeren van veranderingen en zijn erkende instrumenten op de Nederlandse markt geworden. Het Novius Business Empowerment Framework is de symbolische sluitsteen, waarmee de onderlinge samenhang tussen deze instrumenten wordt geborgd.
* Bijvoorbeeld de NORA voor overheidsinstellingen, de CORA voor woningcorporaties, of ACORD voor de verzekeringsbranche.
