Adlasz helpt Veldhoven tekorten in het sociaal domein eerder zien aankomen
Toen de gemeente Veldhoven in haar bestuursrapportage stuitte op een onverwacht tekort in het sociaal domein, drongen bestuur en gemeenteraad aan op extern onderzoek. Adviesbureau Adlasz onderzocht hoe de gemeente financiële tegenvallers voortaan eerder kan opsporen – en sneller kan bijsturen.
De bestuursrapportage wordt vaak gezien als een routinedocument, maar in Veldhoven werd daarin zichtbaar wat niemand had zien aankomen. Niet alleen het lopende jaar liet een gat zien; ook de prognoses voor de jaren daarna vielen tegen. Daarmee was een verklaring achteraf niet genoeg.
De vraag die op tafel kwam te liggen, ging over het systeem erachter: waarom kwam dit tekort zo laat in beeld, en wat is er nodig om een volgende tegenvaller wél op tijd te signaleren?
Van goedkeuring achteraf naar vooruitkijken
Om deze vraag te beantwoorden, werd een aanbesteding uitgeschreven. Adlasz, een adviesbureau gespecialiseerd in bedrijfsvoering, finance en control binnen de publieke sector, kwam als winnaar uit de bus.
Volgens Roel Korsmit, partner bij Adlasz, zit de sleutel niet in strengere verantwoording, maar in het vermogen van een organisatie om vooruit te kijken: “Maatregelen die helpen beter te anticiperen, houden verband met versterking van het voorspellend vermogen in je organisatie.”
Daarmee ontstaat grip, en het gevoel aanhoudend in control te zijn – bijsturen kan dan snel. Dat is precies waar volgens hem veel gemeenten blijven steken: “Te veel gemeentelijke organisaties focussen in hun financiële controls op de goedkeuring achteraf.”
Een gemeente in een schaalsprong
In Veldhoven kwamen daar eigen aandachtspunten bij. De gemeente groeit hard, en die groei komt van buiten. “We zitten in een schaalsprong, met name door de aanzuigende werking van de Brainportregio”, zegt gemeentesecretaris Jeroen Sanders. “Als organisatie moeten we blijven inspelen op die dynamiek.”
Dat maakt de opgave breder dan een financiële: een organisatie die sneller groeit dan haar eigen sturingsinstrumenten, loopt achter de feiten aan.
Beleid, uitvoering en accountancy aan één tafel
De kwaliteit van het resultaat werd volgens Korsmit mede geborgd door een multidisciplinaire aanpak, waarin beleid, uitvoering en accountancy samenkomen.
Het traject volgde het STOOM-model: Stichting STOOM, vaste samenwerkingspartner van Adlasz, ontwikkelde voor de lokale overheidsmarkt een generieke ontwikkelcyclus die op de organisatie als geheel is gericht. “Dat vormt als het ware een cirkel die alle facetten in ogenschouw neemt”, aldus Sanders.
Minstens zo belangrijk was dat de adviseurs van Adlasz de politieke context goed lazen, legt hij uit. Op alle betrokken niveaus haalden zij informatie laagdrempelig en ongedwongen boven tafel. “Het is snel en gemakkelijk schakelen, met authentieke mensen zonder poespas die over het vermogen beschikken om de juiste (vervolg)vragen te stellen.”
Korsmit ziet daarin ook de bredere les van de casus. “De meeste gemeentelijke organisaties zijn al tevreden als alle financiële beheershandelingen aan die wettelijke eisen voldoen. Of en in hoeverre de overige doelstellingen gerealiseerd worden, is dan een ‘next step’. Zoals ook uit deze casus blijkt, vormt dat soms een valkuil.”
Andere gesprekken
Uit de rapportage bleek dat de interne organisatie op eigen kracht slagen kan maken in voorspellend en kritisch vermogen. “Met de gegeven aanbevelingen konden we prima uit de voeten, ambtelijk én bestuurlijk”, geeft Sanders aan.
De controle-instrumenten staan er inmiddels sterker voor, ziet hij. “Dat betekent onder meer: de juiste tools voor monitoring en goede dashboards voor het ondervangen van problemen.”
De aansturing werd daarmee overkoepelender en duidelijker, met beter zicht op planningen en resultaten. “Je gaat andere gesprekken voeren dan eerst.”
