Van beleid naar praktijk: Hoe gemeenten met contractmanagement het verschil maken
Het uitbesteden van schuldhulpverlening aan commerciële partijen leidt geregeld tot onwenselijke situaties. Vier experts van Significant – Janneke Franken, Eef Barneveld, Larissa Jongenelen en Frank Heuts – reflecteren op recente berichtgeving hierover en laten zien wat goed contractmanagement in de praktijk kan betekenen voor gemeenten en inwoners.
De publicatie in De Groene Amsterdammer over commerciële schuldhulpverlening van 18 juni 2025 laat zien hoe kwetsbaar inwoners kunnen zijn wanneer gemeenten hun dienstverlening uitbesteden en daar te weinig toezicht op houden.
Steeds vaker besteden gemeenten schuldhulpverlening uit aan commerciële partijen of maatschappelijke organisaties. Dat kan effectief zijn, maar alleen wanneer contractmanagement en de samenwerking met beleid stevig zijn ingericht.
Structurele risico’s
Wanneer contractmanagement en de samenwerking met beleid ontbreken of onvoldoende zijn ingericht, ontstaan structurele risico’s. Denk aan afnemende kwaliteit van dienstverlening, het niet naleven van afspraken door de aanbieder en vooral het uitblijven van tijdige signalering wanneer situaties dreigen te escaleren.
De casussen uit het artikel laten zien wat dat in de praktijk betekent: inwoners kregen te maken met lange wachttijden, rekeningen die niet of te laat werden betaald en loon dat niet tijdig werd doorgestort. In plaats van stabilisatie liepen schulden verder op. Daarmee blijft de gewenste maatschappelijke impact (ver) achter.
“Problemen die voorkomen hadden kunnen worden, raken de mensen die juist geholpen zouden moeten worden.”
De situaties die in het artikel worden beschreven, zijn helaas geen uitzondering; in de praktijk blijkt het voor publieke organisaties vaak lastig om voldoende grip te houden op uitbestede dienstverlening. Wanneer contracten onvoldoende sturingsinformatie bevatten en de uitvoering niet actief wordt gemonitord, ontstaan er onduidelijkheden over geleverde prestaties, kwaliteitsnormen en het behalen van contractdoelstellingen.
Dit patroon zien wij regelmatig terug, vooral bij wettelijke taken zoals schuldhulpverlening die steeds vaker worden uitbesteed zonder dat de regie op de uitvoering meegroeit.
Contractmanagement is daarbij vaak onvoldoende ingericht om tijdig te signaleren of prestaties achterblijven, waardoor knelpunten zoals oplopende wachttijden of het uitblijven van betalingen pas zichtbaar worden als inwoners er direct door geraakt worden. Problemen die voorkomen hadden kunnen worden, raken zo de mensen die juist geholpen zouden moeten worden.
In dit artikel onderzoeken we wat hier speelt en delen we tips voor hoe het anders kan.
Wat zien wij gebeuren?
Een belangrijke oorzaak ligt in de manier waarop aanbestedingen in de publieke sector worden benaderd. De gunning van een aanbesteding wordt niet zelden gezien als afronding van een project, omdat de uitvoering van de dienst op dat moment van de interne organisatie naar een externe partij overgaat.
In de praktijk is dit slechts het begin. Het is juist dan dat de publieke organisatie haar rol als opdrachtgever volledig moet invullen: sturing geven, kwaliteit bewaken en grip houden op de geleverde dienst. Van publieke organisaties vraagt dit om voldoende capaciteit én specifieke expertise bij medewerkers om aanbieders goed te monitoren en bij te sturen.
“Contract- en leveranciersmanagement is bij veel gemeenten niet ingericht als volwaardige functie.”
Deze randvoorwaarden zijn niet altijd vanzelfsprekend aanwezig binnen publieke organisaties. Wij signaleren een drietal (cruciale) voorwaarden waar niet altijd aan wordt voldaan:
Ten eerste is contract- en leveranciersmanagement bij veel gemeenten niet als volwaardige functie ingericht. Beleidsmedewerkers krijgen deze taak er vaak bij, waardoor capaciteit en specifieke kennis ontbreken om contracten goed te monitoren en aanbieders effectief aan te sturen. Dit vergroot de kans dat signalen te laat worden opgepakt en afspraken niet worden nagekomen.
Daarnaast zien we het spanningsveld waarin publieke organisaties opereren: met beperkte middelen willen zij de best mogelijke zorg en ondersteuning bieden aan inwoners. Uitbesteding van een dienst wordt soms gekozen in de verwachting dat tegen relatief lage kosten toch hoge kwaliteit kan worden geleverd.
Dit brengt risico’s met zich mee: aanbieders beschikken niet altijd over voldoende capaciteit of expertise om de kwaliteit te leveren die nodig is. Bijvoorbeeld door het snelle vertrek van medewerkers met kennis en ervaring en een hoge caseload, zoals ook in het artikel wordt beschreven.
Een derde oorzaak is het ontbreken van een integrale aanpak. Schuldhulpverlening raakt vaak andere domeinen zoals zorg, veiligheid en werk & inkomen, maar samenwerking en afstemming tussen deze domeinen blijft achter. Dit komt omdat mensen met schulden vaak ook problemen op andere leefgebieden hebben.
Een integrale aanpak is nodig om aanverwante problematiek in andere leefgebieden te herkennen, samenhangende oplossingen te bieden en zo te voorkomen dat problemen zich opstapelen. Doordat beleidsmedewerkers en contractmanagers onvoldoende domeinoverstijgend werken, resulteert dat vaak in contracten waar beperkt aandacht is om te komen tot samenhangende oplossingen.
“We zien dat medewerkers bij publieke organisaties doorgaans bevlogen zijn en het beste willen voor inwoners.”
Contracten zijn vaak niet scherp genoeg in het formuleren van doelstellingen die aanpalende domeinen raken en de verbinding tussen contractmanagers en beleidsmedewerkers tussen de verschillende domeinen ontbreekt. Deze patronen zien we breder binnen het sociaal domein.
Tegelijkertijd zien we dat medewerkers bij publieke organisaties doorgaans bevlogen zijn en het beste willen voor inwoners. Dat een integrale aanpak niet altijd lukt, ligt vaak niet aan hun inzet, maar aan het systeem dat we samen hebben ingericht: schotten tussen domeinen, complexe taak- en rolverdelingen en separate begrotingen maken het lastig om integraal te werken.
Tips voor gemeenten: Van beleid naar uitvoering
De praktijk laat zien dat het vertalen van beleid naar goede uitvoering vraagt om meer dan alleen een contract afsluiten. Om op contractafspraken te kunnen sturen, is inzicht essentieel: weten wat er gebeurt, waar het goed gaat en waar verbetering nodig is.
Meetbaarheid en betrouwbare data vormen daarbij de rode draad. Zonder goede data en duidelijke contractdoelstellingen wordt het lastig om te sturen op kwaliteit, bij te sturen waar nodig en te leren van ervaringen. Data is daardoor geen bijzaak, maar een randvoorwaarde voor effectief contractmanagement en sociaal beleid.
Hieronder onze belangrijkste tips:
Zorg voor samenhangend beleid
Kijk verder dan het eigen domein. Stem beleid af met aanpalende terreinen zoals in het geval van het artikel zorg, jeugd en werk & inkomen. Zoals eerder genoemd: schulden komen immers zelden alleen, vaak is er sprake van problematiek op andere leefgebieden bij de inwoner.
Dit begint met het hebben van een integrale visie op het sociaal domein. Waar ook schuldhulpverlening onderdeel van is. In de praktijk zien we echter dat zo’n overkoepelende visie niet altijd aanwezig is. En als die er wel is, blijft schuldhulpverlening nog te vaak onderbelicht.
“Heldere afspraken maken het eenvoudiger om gezamenlijke doelen te realiseren.”
Belangrijk is dat deze integrale visie tot stand komt in samenwerking met beleidscollega’s én professionals in de uitvoering van de verschillende disciplines in het sociaal domein. Want alleen wanneer alle betrokkenen meedenken en meepraten, ontstaat een gedragen koers voor de toekomst. Bestuurlijke vaststelling is vervolgens essentieel om deze koers te verankeren en het benodigde draagvlak te creëren.
Maak wederzijdse verwachtingen bespreekbaar
Ga als betrokken domeinen in gesprek over elkaars rollen en verantwoordelijkheden, leg deze vast en evalueer deze ook periodiek. Een goede samenwerking begint met een helder beeld van ieders rol en verantwoordelijkheden. Door deze gezamenlijk te verkennen en af te bakenen, ontstaat duidelijkheid over wie waarvoor aan zet is. Dit vermindert misverstanden, voorkomt overlap in taken en zorgt ervoor dat iedereen weet wat er van hen wordt verwacht.
Wanneer eigenaarschap over taken expliciet wordt benoemd, neemt de effectiviteit toe en wordt de samenwerking gelijkwaardiger en constructiever. Heldere afspraken over rollen, taken, verantwoordelijkheden en eigenaarschap maken het bovendien eenvoudiger om gezamenlijke doelen te realiseren.
Maak een bewuste beleidskeuze
Kies tussen het intern of extern beleggen van de dienstverlening. Betrek inkoop en het management bij deze afweging. Werk in verschillende scenario’s uit welke onderdelen van de dienstverlening uit het beleid eventueel uitbesteed kunnen worden.
Denk daarbij na over het doel van het uitbesteden van de dienstverlening, waar moet het aan bijdragen? Neem daarbij de impact op kwaliteit, sturing, flexibiliteit, kosten, kennisbehoud en samenwerking mee. Door deze keuze expliciet te maken, stuur je gericht op het behalen van de doelen uit beleid en het contract en voorkom je verrassingen in de uitvoering.
