Een visie voor een toekomstbestendig sociaal ontwikkelbedrijf
Door financiële druk en andere ontwikkelingen staan sociaal ontwikkelbedrijven onder druk. Een nieuwe koers is nodig, stelt Joost van Gemeren van Significant. Hij deelt zijn visie over hoe die koers eruit kan zien.
Sociaal ontwikkelbedrijven vervullen een waardevolle rol in het begeleiden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De afgelopen jaren staan deze partijen echter onder druk. Volgens de meeste recente cijfers van Cedris kampten ontwikkelbedrijven in 2023 met een gezamenlijk verlies van €65 miljoen.
En dit probleem zal richting de toekomst alleen maar groter worden: in 2026 zullen gemeenten naar alle waarschijnlijkheid hun budgetten voor sociaal ontwikkelbedrijven terugschroeven, als maatregel op het verlies van inkomsten vanuit het Rijk.
En dat zou kunnen uitmonden in een donker scenario voor de sector. Als de bekostiging afneemt, dan is (zonder andere maatregelen) te verwachten dat de ontwikkelbedrijven gaan reorganiseren. Het gevolg is dat een deel van de mensen die er nu werken straks zonder werk komt te zitten. Zij worden dan afhankelijk van andere sociale voorzieningen, zoals bijstand en Wmo.
Ook is bekend dat deze groep kwetsbaar is voor het maken van schulden. De potentiële impact is dus groter dan het hebben van geen werk.
Hoe nu verder?
Significant gelooft dat sociaal ontwikkelbedrijven ook in de toekomst een belangrijke rol kunnen blijven spelen in het sociaal domein, ook in de context van groeiende financiële uitdagingen. Ons adagium daarvoor is strategisch(er) samenwerken in de hele keten.
In de toekomstvisies van Significant komt daarom achtereenvolgens de samenwerking met de gemeente, met onderwijsinstellingen én de private sector aan bod.
Toekomstvisie 1: Strategische samenwerking met vertrouwen
Significant betoogt om te kiezen voor het model van vertrouwen, dat uitgaat van gezamenlijk vertrouwen tussen gemeente en het ontwikkelbedrijf, maar wel scherp gebaseerd op de feiten. Deze visie laat de ruimte om strategisch te koersen op (middel)langetermijndoelen, maar biedt een basis om samen tactisch bij te sturen op actualiteiten.
Ten eerste betekent dit dat gemeente en ontwikkelbedrijf samen de koers bepalen. De gemeente brengt de ambities van de politiek in en borgt de samenhang met aanpalende beleidsdomeinen, terwijl het ontwikkelbedrijf de diepgaande kennis van klant en uitvoering meebrengt.
Belangrijk bij het samen bepalen van de koers is om een open dialoog te voeren met een zo gelijk mogelijke informatiepositie. En ja, ook pijnlijke dilemma’s komen daarbij ter tafel. Als het ravijnjaar de gemeente dwingt een kostenbesparing door te voeren, dient het ontwikkelbedrijf niet in de verdediging te schieten. Anderzijds moet de gemeente goed onderbouwde bezwaren en investeringsvragen van het bedrijf serieus nemen.
Ten tweede moeten gemeente en ontwikkelbedrijf samen de voortgang monitoren. Het ontwikkelbedrijf en de gemeente investeren daartoe in stevig partnerschap. Dat wil zeggen: borg voldoende inhoudelijke kennis aan beide kanten van de tafel en zorg voor de juiste beleidsinformatie. De juiste beleidsinformatie is goed meetbaar, begrijpelijk vormgegeven en zegt iets over de voortgang van het langetermijndoel.
Bepaal samen welke kpi’s passend zijn bij de gezamenlijke doelen en met welke frequentie de cijfers besproken worden. Een succes is een gedeeld succes, en een tegenvaller betekent een gezamenlijke verantwoordelijkheid om bij te sturen. Daarbij is een heldere rolverdeling van belang. Dit hoeft niet tot in detail op papier te staan, maar moet wel duidelijkheid scheppen over wie bij welk vraagstuk in de lead is.
Tot slot moeten de partners vooral blijven volhouden. Het kost de nodige inzet en tijd om samen een langetermijnplan te smeden dat alle betrokkenen kunnen onderschrijven. Vervolgens moet de cultuur van betrokken organisaties meeveranderen met de nieuwe filosofie.
Waak daarbij voor terugval in de oude gewoonten van controledrang of juist apathie. Maar wie volhoudt zal uiteindelijk de vruchten zien.
Toekomstvisie 2: Centrum van leren en ontwikkelen
Een tweede belangrijke stip op de horizon voor sociaal ontwikkelbedrijven is de transitie naar het zijn van een centrum voor leren en ontwikkelen. Deze visie kan de huidige kloof tussen onderwijs en werk overbruggen, synergievoordelen benutten én de kwaliteit van opleiden en begeleiden verbeteren.
Inwoners kunnen al vroeg in hun opleiding werkervaring opdoen, wat de overgang naar werk naadloos maakt. Deze visie kan financieringsbronnen bundelen, dubbele kosten voorkomen, expertise vermarkten en de instroom van werknemers verhogen.
Deze visie vraagt om een verregaande integratie of samensmelting van ontwikkelbedrijf en onderwijsinstelling(en). Deze stap is uiteraard niet zomaar gezet. Het begint niet met grote sprongen maar met kleine stappen. Welke stappen in de goede richting kunnen ketenpartners nu al zetten?
Allereerst is een nauwere (regionale) samenwerking tussen sociaal ontwikkelbedrijf en onderwijs nodig. Voordat je kunt integreren, moet je naar elkaar toe groeien. Dit vraagt om goede, werkbare afspraken. In de praktijk hebben ontwikkelbedrijf en onderwijsinstelling hun eigen doelgroepen en afbakening van taken of geografie. Door vanuit een gezamenlijke opdracht van leren en ontwikkelen te gaan redeneren moet het mogelijk zijn om over deze grenzen heen te stappen.
Daarbij is van belang dat de initiatieven telkens goed worden geëvalueerd op effectiviteit en schaalbaarheid. Je leert van fouten en behoudt de werkzame elementen. De volgende stap is dan bijvoorbeeld het uitbreiden van de pilots en uitwisselingsprogramma’s van personeel. Op deze wijze werk je stap voor stap toe naar de gezamenlijke basis die nodig is voor het centrum van leren en ontwikkelen.
Toekomstvisie 3: Van push naar pull in de private sector
Het sociaal ontwikkelbedrijf is vandaag de dag vooral bezig om mensen te koppelen aan partijen. De toekomstvisie van push naar pull draait de samenwerking van sociaal ontwikkelbedrijven en werkgevers 180 graden om. Op dit moment moeten gemeenten en ontwikkelbedrijven hun cliënten en werksoorten actief ‘promoten en verkopen’ aan werk- of opdrachtgevers, regelmatig tegen schamele vergoeding (‘push’).
In de toekomst kan het ontwikkelbedrijf dé plaats worden waar werkgevers actief op afstappen om talent aan te boren. Werkgevers op zoek naar personeel kunnen dan eenvoudigweg niet meer om ontwikkelbedrijven heen (‘pull’).
Om dit met succes te bewerkstelligen krijgt het meer het karakter van een (maatschappelijk) uitzendbureau. Uitzendbureaus zijn bij uitstek gespecialiseerd in het koppelen van vraag en aanbod van personeel, terwijl ze opdrachtgevers administratieve lasten en wervingskosten besparen.
Een ontwikkelbedrijf kan deze rol ook op zich nemen en aanvullende ontzorging bieden die past bij de doelgroep. Denk daarbij aan (hands-on) begeleiding van de doelgroepmedewerkers en garanties (geen kosten wel vervanging) in geval van uitval.
Vooral in sectoren waar er sprake is van een grote krapte kan het sociaal ontwikkelbedrijf een leidende rol spelen om talent van basisvakmensen vrij te spelen voor krapteberoepen.
Tot slot
De drie toekomstvisies bieden richting aan een toekomst waarin het sociaal ontwikkelbedrijf meer waarde levert en financieel sterker staat. Deze visies sluiten elkaar bovendien niet uit. Misschien spreekt de meeste kracht juist wel uit een combinatie van alle drie: een ontwikkelbedrijf als spin in het web in relatie tot werkgevers, opleiders, gemeenten en werkcentra.
