Verandering in goede banen leiden vraagt om bovenstroom én onderstroom
Verandertrajecten in organisaties zijn zelden simpel, met als gevolg dat veel van deze trajecten reeds sneuvelen voor de eindstreep. Willen organisaties hun verandertrajecten echt laten slagen, dan is aandacht voor zowel de bovenstroom als de onderstroom nodig, betogen Heleen Vrolijk en Hélène Rademaker van Ctree.
Bij veranderingen ligt de focus meestal op de bovenstroom – de formele afspraken, processen en structuren die vastleggen hoe een organisatie werkt. “Maar hoe een organisatie daadwerkelijk functioneert, wordt grotendeels bepaald door de onderstroom”, zegt Heleen Vrolijk, verandercoach bij Ctree.
“Dit zijn de onbesproken regels, informele afspraken, emoties en gedragingen die mensen in een organisatie met elkaar verbinden”, legt ze uit. “De onderstroom omvat de informele dynamiek in een organisatie: de manier waarop mensen echt samenwerken, hoe ze zich voelen over veranderingen en wat hen drijft.”
Vaak is dit niet zichtbaar of expliciet besproken, toch speelt het een cruciale rol in hoe veranderingen worden ontvangen en uitgevoerd. “Wanneer er onvoldoende aandacht is voor de onderstroom, ontstaan er inefficiënties, wantrouwen en weerstand.”
Jarenlang onderzoek toont aan dat wanneer er niet evenveel aandacht is voor de menskant (of onderstroom) als voor de proceskant (de bovenstroom), er fricties ontstaan die een verandering gegarandeerd laten mislukken. Vrolijk: “Als je geen aandacht hebt voor de onderstroom, slaagt je project gegarandeerd niet. Het gaat om het herkennen en erkennen van wat er echt speelt, zelfs als het ongemakkelijk is.”
Wat gebeurt er als de onderstroom wordt genegeerd?
Een gebrek aan aandacht voor de onderstroom kan leiden tot problemen zoals weerstand, slechte samenwerking en een gebrek aan intrinsieke motivatie. Het gevaar is dat managers vaak aannemen dat medewerkers veranderingen gewoon zullen accepteren omdat ze ‘moeten’.
“Dat is echter een illusie”, benadrukt Hélène Rademaker, ook verandercoach bij Ctree. “Verandering kan niet alleen vanuit het hoofd worden gedreven, maar moet ook het hart raken. Het waarom achter de verandering moet helder en goed uit te leggen zijn.”
Leiderschap: de sleutel tot balans
Leiders spelen een cruciale rol in het balanceren van de boven- en onderstroom. Zij moeten signalen van spanning en weerstand kunnen oppikken, vaak via lichaamstaal en subtiele gedragingen die niet expliciet worden geuit. “Dit vraagt om empathisch vermogen, sensitiviteit en lef”, stellen Rademaker en Vrolijk.
“Als je als leider niet durft te benoemen wat er speelt, blijft de onderstroom een barrière. Het vereist moed om open te zijn en om aandacht te geven aan wat niet gezegd wordt”, zegt Rademaker. “Een goede leider creëert een veilige sfeer waarin medewerkers zich vrij voelen om hun zorgen en ideeën te delen. Dit vraagt niet alleen om heldere formele kaders, maar ook om sociale en empathische vaardigheden.”
Van goede leiders wordt ook verwacht dat ze zorgdragen voor een goede balans – door beide stromingen evenveel aandacht te geven. Dit begint met het bespreekbaar maken van wat er leeft in de onderstroom. Vrolijk: “Gedrag dat vaak wordt bestempeld als ‘ongewenst’, zoals klagen of weerstand, is eigenlijk een symptoom van iets diepers. Het is onze taak om dat te onderzoeken en te gebruiken om verandering te versterken.”
Het betrekken van medewerkers bij het veranderproces is essentieel. Als mensen mogen meedenken over oplossingen, voelen ze zich meer betrokken en gemotiveerd. Dit vermindert niet alleen weerstand, maar brengt vaak waardevolle ideeën naar boven die het veranderproces versterken.
Samen werken aan verandering
Een veelvoorkomende valkuil in verandertrajecten is dat het management denkt dat de verandering al ‘klaar’ is wanneer het bij medewerkers wordt geïntroduceerd. Maar eigenlijk begint het dan pas, stelt Vrolijk. “Maak tijd om medewerkers mee te nemen in de verandering. Die tijd verdien je altijd terug. Een veilige sfeer waarin kwetsbaarheid mogelijk is, helpt om de onderstroom sneller zichtbaar te maken.”
Het omarmen van onzekerheid en spanning, in plaats van het snel te willen blussen, is ook cruciaal. Dit vraagt van leiders niet alleen geduld, maar ook het lef om zelf kwetsbaar te zijn en hun eigen normen en waarden onder de loep te nemen. Zoals Rademaker zegt: “Iedereen kan deze vaardigheden leren, maar het vereist oefening en toewijding.”
“Een succesvolle verandering vraagt om aandacht voor zowel de technische aspecten (bovenstroom) als de menselijke dynamiek (onderstroom)”, vat Vrolijk samen. “Het is een gezamenlijke inspanning van leiders, teams en verandercoaches.”
