Aon, Booz en Mercer: Chief Culture Officer belangrijker
De Chief Culture Officer (CCO) wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Daarom nemen steeds meer bedrijven iemand aan om de cultuur in hun bedrijf in de gaten te houden. Dat blijkt uit recente ‘Point of Views’ van adviesbureaus Aon Hewitt, Booz & Company en Mercer. De consultants waarschuwen echter dat er voor succes meer komt kijken dan het simpelweg toevoegen van een persoon aan de C-Suite.
Cultuur steeds vaker op agenda C-niveau
Volgens Ken Oehler, een Senior Vice President bij adviesbureau Aon Hewitt, proberen meer en meer bedrijven erachter te komen hoe zij een succesvolle cultuur moeten definiëren, of een hoog-presterende cultuur, zoals het door diverse adviesbureaus wordt genoemd. “Er is een opleving gaande bij onze klanten: voor het C-niveau is cultuur van toenemend belang geworden tijdens en na de recessie.” Veel bedrijven, zegt Oehler, realiseren zich dat “macro-economische druk een dysfunctionele cultuur heeft gecreëerd, een die de vooruitgang van de bedrijfsprestaties niet ondersteunt. Bedrijven proberen daarom uit te zoeken hoe zij kunnen voorkomen dat ze de controle over hun cultuur verliezen.”
Een mogelijke manier om dit te doen is iemand in de C-Suite binnenhalen, die bedrijfscultuur in de gaten moet gaan houden. Het bekendste voorbeeld van deze benadering is Google, dat in 2006 Stacy Sullivan aanstelde als “Chief Culture Officer”. Onderdeel van haar baan was het beschermen van Google’s losse, open-source cultuur, terwijl het bedrijf zich ontwikkelde tot een gigantische multinational.
Chief Culture Officer aanstellen onvoldoende
Jon Katzenbach, een senior partner bij strategie-adviesbureau Booz & Company, waarschuwt dat het creëren van een nieuwe functie niet voldoende is. “Eén persoon kan nooit de bewaker zijn van een bedrijfscultuur”, aldus de adviseur. Daarbij wordt een CCO vaak alleen relevant geacht in tijden van grote verandering, en dat is een risico: “De meeste bedrijven huren iemand aan de top in om de cultuur te monitoren als zij dramatische veranderingen verwachten, bijvoorbeeld tijdens een serie fusies en acquisities. Maar de meest verraderlijke veranderingen gebeuren zelden in tijden van crisis. Culturen die onbetamelijk gedrag aanmoedigen komen vaak langzaam en stilzwijgend naar boven over een periode van jaren, vaak juist wanneer bedrijven goed presteren. Op het moment dat deze culturen eenmaal bestaan, kan het enorm moeilijk zijn om dit te veranderen omdat ze vaak onzichtbaar zijn voor de betrokken werknemers, en omdat zij de bestaande machtsstructuren in het bedrijf ondersteunen.”
Volledige steun van topmanagement
Om te verzekeren dat een CCO effectief is, moet deze de volledige steun hebben van het topmanagement. Hij of zij moet het luisterend oor van de CEO nabij hebben, zonder zelf te ver verwijderd te raken van de werknemers, die de bedrijfscultuur leven, ademen en vormen. Tevens moeten bestuursleden begrijpen dat cultuur niet topdown kan worden gecontroleerd, zei Mel Lowe, een consultant van Mercer.
