YNNO draagt steentje bij aan ’s lands beste hybride werkgevers
Het was deze zomer feest binnen het team Het Nieuwe Werken bij YNNO. Niet één, maar twee opdrachtgevers waar het team aan de slag ging met nieuwe manieren van werken vielen in de prijzen. “We zijn natuurlijk trots dat we daar een steentje aan hebben mogen bijdragen”, zegt partner Nick Lettink.
Medio juni kwam het heugelijke nieuws binnen bij het kantoor van YNNO in Utrecht. Menzis was uitgeroepen tot de ‘Beste Hybride Werkgever van Nederland’. De verzekeraar won de prijs vanwege de soepele, effectieve en efficiënte manier waarop het de transitie maakte van volledig thuiswerken naar hybride werken.
Toen de coronacrisis op haar einde liep, zag vrijwel iedere werkgever zichzelf geconfronteerd met die ene lastige vraag: hoe breng je al die thuiswerkende collega’s weer veilig terug op kantoor? Hoe kom je tot een duurzame nieuwe manier van werken, waarin welzijn en productiviteit hand in hand gaan?
Bij Menzis werd dit gesprek rond oktober 2020 opgestart, herinnert Nick Lettink zich. “Menzis heeft samen met YNNO onderzoek gedaan naar wat de uitgangspunten voor samenwerking op kantoor post-Covid-19 zouden moeten zijn.”
“Denk bijvoorbeeld aan de functie van het kantoor en waarvoor men straks wel en niet naar kantoor komt. De uitdaging was om Menzis’ uitgangspunten voor hybride werken te vertalen naar de fysieke omgeving.”
Verbinding stimuleren
Dit vraagstuk kende uiteraard de nodige praktische dilemma’s, maar Lettink benadrukt dat het voor Menzis in de eerste plaats belangrijk was om verbinding te stimuleren. “Juist in de hybride werksituatie”, licht hij toe.
“Als je maar een aantal dagen per week naar kantoor komt, hoe blijf je dan toch met je collega’s en met de organisatie in verbinding staan?”, schetst hij de uitdaging. “Kun je daar je kantoor op inrichten? Is het mogelijk om verbinding te stimuleren middels de fysieke en digitale werkomgeving? Dat waren de centrale vragen van dit project.”
Samen met YNNO werd eerst een visie op de manier van werken, samenwerken en verbinding ontwikkeld. Deze is vervolgens vertaald in het werkconcept.
Een greep uit de vernieuwingen: meer variatie in werkplekken op kantoor – een plek om te brainstormen, een plek om individueel te werken en een plek speciaal om samen te werken (inclusief bijbehorende audiovisuele middelen) waar collega’s juist met elkaar fysiek de verbinding kunnen opzoeken; iets wat onmogelijk is vanachter de laptop op de thuiswerkplek.
Daarnaast is op veel plekken in en rond het kantoor – van de parkeerplaats tot de entree en de werkplekken – gewerkt aan het zichtbaarder maken van de identiteit van Menzis. “Omdat mensen minder op kantoor aanwezig zijn, is het belangrijk dat op de momenten dat je wél op kantoor bent, je je echt onderdeel van Menzis voelt.”
Leefkracht
Ook flexibiliteit is een centraal element van het nieuwe werkconcept. Daarmee geeft Menzis invulling aan een van zijn belangrijkste doelstellingen: het stimuleren van ‘leefkracht’.
Melanie Schipper, manager Facilitair Bedrijf en projectleider hybride werken bij Menzis, legt uit: “Dat betekent dat we collega’s de vrijheid willen geven om hun dag en week zelf in te delen waar dat kan, uiteraard passend binnen de afspraken in het team. Door bijvoorbeeld overdag hard te lopen als dat ’s avonds vanwege het donker niet mogelijk is.”
In lijn hiermee werden de medewerkers nadrukkelijk betrokken bij het nadenken over de nieuwe manier van werken. “Al in coronatijd hebben we de medewerkers gevraagd waarvoor ze wel naar kantoor willen komen”, vertelt Schipper. “Daaruit bleek dat het mensen vooral ging om samenwerken, ontmoeten, beleven en verbinding.”
Terug naar kantoor, maar geen vijf dagen
Toen het eindelijk mogelijk was om terug te keren naar kantoor, werd heel bewust rustig aan gedaan. Schipper: “We beseften dat het nogal een verandering was en dat verandering tijd nodig heeft. Daarom hebben we een ‘100-dagen-ervaren-periode’ ingevoerd. We hebben dus echt de tijd genomen om te ontdekken en te ervaren. Wat werkt wel, wat werkt er minder en waar is behoefte aan?”
Daarbij is niet alleen gekeken naar het kantoor, maar ook naar de thuiswerkplekken. Want weer voor de volledige vijf dagen naar kantoor, dat gaat niet gebeuren voor de meeste Menzis-medewerkers. “Alle medewerkers hebben kunnen aangeven waar ze behoefte aan hebben, variërend van een extra beeldscherm tot een in hoogte verstelbaar bureau of een bureaustoel”, zo geeft Schipper aan.
Ook kreeg het voltallige personeel een eenmalige stimulans van €100. “Dat bedrag is voor iedereen vrij te besteden aan iets wat je ‘leefkracht’ ten goede komt”, licht Schipper toe, die er zelf een paar hardloopschoenen van kocht. “Maar een collega heeft het bijvoorbeeld besteed aan een bijdrage voor de aanschaf van een e-bike.”
Deze en vele andere veranderingen stonden aan de basis van een succesvol hybride werken-beleid – zó succesvol dat het uitmondde in het winnen van de beste hybride werkgever van het jaar-award (onderdeel van de ‘Zo Werkt Het Award’) in de categorie van organisaties met meer dan 200 medewerkers.
Een mooie erkenning voor Menzis, maar natuurlijk ook voor YNNO. “We feliciteren Menzis met de prijs en zijn trots dat we hebben kunnen bijdragen aan dit mooie succes”, aldus Lettink.
Prijs nummer 2
Het spreekwoord luidt dat slecht nieuws nooit alleen komt, maar het tegenovergestelde geldt soms ook. Toen het nieuws van het in de wacht slepen van de prijs Lettink bereikte, hadden hij en zijn team er namelijk net de viering van een andere prijs opzitten: begin juni werd ProRail verkozen tot de beste grote hybride werkgever van 2022 in de regio Utrecht.
Bij ProRail werd een vergelijkbare transitie ingezet, van volledig thuiswerken naar een geheel nieuwe manier van hybride werken. Het hoofdkantoor is omgebouwd tot hybride kantoor. De inrichting is aangepast, waarmee een grote diversiteit aan werkplekken is ontstaan – denk aan projectruimten, vergaderruimten, stiltewerkplekken en belplekken.
Net als bij Menzis kregen de werknemers daarnaast de mogelijkheid om hun thuiswerkplek zo goed mogelijk in te richten. Bovendien kregen ze cursussen hybride werken aangeboden, gecombineerd met de vrijheid en flexibiliteit om zelf te bepalen hoe en wanneer ze hun werkuren invullen.
Toen het tijd was voor de transitie van thuiswerken naar hybride werken, werd volop geïnvesteerd in het soepel laten verlopen van de overgang. Medewerkers krijgen ook nu nog alle tijd om de nieuwe manier van werken te verkennen.
De balans tussen kantoor en thuis
De rol van YNNO was vergelijkbaar met die bij Menzis. Het bureau dacht in de strategische beginfase mee over het traject en droeg vervolgens ook bij aan de uitvoering.
Bart van Roekel, adviseur bij YNNO, vertelt: “Toen de wereld langzaam weer openging, leefde bij ProRail de vraag: hoe vinden we de balans tussen werken op kantoor en werken thuis? ProRail besloot samen met ons om een weg te vinden tussen verwachtingen van het management en behoeften van medewerkers, en deze nieuwe manier van werken te faciliteren.”
“Het onderzoek gaf ProRail de uitgangspunten voor de hybride werken-visie”, voegt Lettink toe. “Toen het tijd was om die te vertalen naar praktische oplossingen en dit te implementeren, is YNNO betrokken bij het realiseren en aansturen van het integrale programma.”
Zes basisprincipes
Martine Atzema, Manager Human Facility Management bij ProRail, gaf vanuit de spoorbeheerder leiding aan het project. “Op basis van alle inzichten hebben we zes basisprincipes geformuleerd voor hybride werken. Deze basisprincipes zijn de leidraad voor de transitie naar de volgende fase van hybride werken.”
Het eerste basisprincipe stelt dat de combinatie van werken op kantoor en thuis de basis is. Het tweede principe benadrukt dat niemand in de organisatie nog precies weet waar ieder behoefte aan heeft: “We gaan al lerend doen.”
Het derde principe stelt dat het kantoor vooral is gericht op samenwerken en ontmoeten, waarna het vierde principe aangeeft dat daarbij een duidelijk scheiding wordt gecreëerd tussen “rust en reuring”. De laatste twee principes geven aan hoe ProRail zijn medewerkers faciliteert, middels het optimaal inrichten van de thuiswerkplek en het ontwikkelen van de vaardigheden.
Handvatten voor eigen invulling
Deze set basisprincipes komt goed van pas – de terugkeer naar kantoor blijkt namelijk behoorlijk complex. “De stap van kantoor naar volledig thuiswerken tijdens de lockdown was misschien wel vervelend, maar niet heel ingewikkeld”, legt Van Roekel uit. “In het hybride werken zijn mensen echter nog zoekende.”
“Het succes van die basisprincipes is dat ze aan de teams een handvat geven om het gesprek te beginnen, maar dat ze tegelijkertijd veel ruimte bieden om als team invulling te geven”, vult Atzema aan. “Bij ProRail worden teams echt vrijgelaten en ligt de focus op de unieke behoeften van elk team.”
Zoals het tweede basisprincipe al benadrukt, moeten de teams en medewerkers nog wel ontdekken wat hun unieke behoeften precies zijn. Atzema: “De teams zijn nu zelf aan zet om samen te bepalen wat er nodig is om goed samen te kunnen werken, een leidinggevende heeft hier bij voorkeur geen dominante rol.”
Blijven leren en verbeteren
Om hierbij wel een handje te helpen werd het Hybride Werkplekspel ontwikkeld, waarin teams aan de hand van fictieve situaties kunnen oefenen met hybride werken. “De ervaringen van het Werkplekspel geven veel inzicht in de verschillende wensen en behoeften die in een team spelen”, aldus Van Roekel.
“Na het Werkplekspel leggen teams hun afspraken vast in de Hybride Werkplaat. Zo kan iedereen lezen welke afspraken er binnen dit team zijn gemaakt”, legt hij uit. “En over een tijdje, met nog wat meer ervaring op zak, kunnen teams nog eens terugkomen bij de Hybride Werkplaat. Wat gaat er goed, wat kan er beter? Moeten we misschien experimenteren met andere aanpakken?”
Atzema geeft tot slot aan dat het potentieel van deze lerende aanpak veel verder reikt dan alleen hybride werken. “Het mooie is dat we dit op de lange termijn ook kunnen gaan toepassen op andere onderwerpen in de organisatie, dus breder dan alleen hybride werken.”
“Aan de hand van de basisprincipes kunnen medewerkers oefenen met deze nieuwe manier van werken, waarin we al lerend bouwen aan een sterk resultaat”, legt ze uit. “En die ervaring biedt mogelijkheden voor een reeks aan andere processen in de organisatie. Zo blijf je constant verbeteren!”
