De vijf valkuilen bij een dagstart en obeya
Hoewel de dagstart en de obeya veel positieve effecten hebben op de samenwerking in een team, loopt het in de praktijk niet altijd gesmeerd. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen waar teams en leidinggevenden tegenaanlopen? Sebastian Leferink van Leanprofs geeft inzicht in vijf vaak voorkomende valkuilen.
Valkuil 1: Te veel of te weinig (niet-relevante) informatie op het dagstartbord of in de obeya
Wanneer we bij een dagstart komen zien we vaak dat er te veel en niet-relevante informatie opstaat. Informatie die niet bijdraagt aan de dialoog die op dat moment relevant is voor het team. Het effect is dat er veel gepraat wordt maar niet gecommuniceerd. Het nodigt niet uit om de juiste vragen te stellen.
Wat van belang is, is dat je eerst een goed beeld hebt welke teamdialoog/-dialogen je wilt ondersteunen, om vervolgens te bepalen welke informatie transparant gemaakt dient te worden.
Valkuil 2: Geen of onvoldoende samenhang tussen de dagelijkse gang van zaken en het verbeterportfolio
Wanneer je in lean organisaties op dagstartborden of in obeya’s kijkt, zie je vaak dat er een bepaalde focus is aangebracht. Of men richt zich met name op verbeteringen, of alleen op dagdagelijks werk. Wanneer beide wel aanwezig zijn mist vaak de samenhang tussen deze twee en is het moeilijk te bepalen wat de richting is van het team.
Vragen als ‘aan welk proces draagt deze verbetering bij?’, ‘hoeveel impact heeft dit dan?’ en ‘hoe draagt dit bij aan de doelstellingen van de organisatie?’ zijn dan moeilijk of niet te beantwoorden.
Valkuil 3: Het team heeft onvoldoende verbinding met de doelstellingen
Met betrekking tot deze valkuil komen we vaak twee zaken tegen. Aan de éne kant is het team zich onvoldoende bewust van de missie en doelstelling van de organisatie én hoe zij als team hieraan kunnen bijdragen.
Aan de andere kant zien we dat teamleden zichzelf onvoldoende herkennen in de doelstellingen. De visie en doelen van de organisatie zijn onvoldoende in lijn gebracht met waar de teamleden zelf intrinsiek in geloven. En juist dit aspect zorgt voor motivatie en zingeving.
Valkuil 4: De focus ligt alleen op de (resultaat-)KPI’s
Kritische prestatie-indicatoren (KPI) zijn nuttige instrumenten. Het lastige van KPI’s en cijfers is alleen dat ze mensen niet écht helpen een voorstelling te geven van hoe zij vanuit de werkvloer impact hebben op deze cijfers. De verbinding met de werkelijkheid is dan moeilijk te leggen.
We hebben dan het gesprek over wat een KPI betekent, maar dit wordt dan vaak wel gedaan vanuit een verschillende beleving.
In onze opleidingsprogramma’s stellen we dan ook weleens de vraag: ‘kijken we naar dezelfde hond?’ Wanneer de één het over een ‘herder’ heeft en de ander over een ‘chihuahua’, heb je het allebei over een hond. En toch zit er een substantieel verschil tussen. In het teamoverleg denk je het dan over hetzelfde te hebben, maar dat is dan toch niet het geval.
Kortom, ‘the devil is in the detail’ en dat resulteert vaak in veel misverstanden.
Valkuil 5: Onvoldoende oog voor de kwaliteit van de dialoog
Binnen Leanprofs zeggen we regelmatig ‘Because people matter, the magic happens in front!’. Het dagstartbord of de obeya is slechts een deel van de oplossing. De echte magie van wendbare high performance teams ontstaat in de dialoog tussen mensen vóór het bord.
Echter de kwaliteit van deze dialoog laat vaak te wensen over. En juist dat leidt tot veel strijd en frustratie die de motivatie, het vertrouwen en psychologische veiligheid niet ten goede komen.
Tips en tricks
Meer weten over de dagstart en obeya en hoe deze wel succesvol kunnen worden ingezet? Bekijk dan het ‘LeanDialoog waarnemingsmodel’ van Leanprofs.
Wat is de dagstart?
Bij een dagstart of weekstart kun je je een daily of weekly ‘stand-up’ voorstellen. Daarbij heb je met een team een kort teamoverleg van maximaal 10-15 minuten aan het begin van iedere werkdag. Er wordt besproken en bekeken in hoeverre de doelen van afgelopen dag zijn behaald en wat voor doelen er zijn voor vandaag.
Wat is obeya?
Bij een obeya (Japans voor ‘grote ruimte’) kun je je letterlijk een grote ruimte voorstellen waarin informatie wordt uitgewisseld rondom een bepaald project of programma, om zo tot betere besluitvorming te komen. Binnen Toyota werd dit concept het eerst gebruikt bij de ontwikkeling van de Prius.
