Zet het doel centraal bij de inrichting van besluitvorming
Het inrichten van besluitvorming: het lijkt eenvoudig en wanneer het goed is ingericht wordt dat ervaren als heel normaal. Als dit níet zo is zorgt dit voor veel wrevel en onduidelijkheid met als bijvangst een stroeve samenwerking die door de hele organisatie heen sijpelt.
Een oude bekende is dat de methodiek centraal komt te staan in plaats van het doel. Zo ook bij het inrichten van de wendbare organisatie. Wendbaarheid, innovatie en de klant centraal zijn het doel – Agile en SAFe zijn in de lead. In de tsunami die Agile denken bracht, was het neerzetten van kaders en ruimte voor eigen interpretatie een belangrijk goed. Niet voorschrijven hoe iets moet worden gedaan, maar ruimte voor de kennisdragers, zodat zij de beste oplossingen kunnen toepassen.
Na het ‘afschaffen’ van de Axelos-theorie over ‘Management of Portfolios’ gingen organisaties uitzoeken hoe ze Agile werken in de praktijk konden toepassen. Na enige tijd en ervaringen bleek het niet helder hebben wie nu waarop stuurt en wat het rendement van de investeringen is voor onzekerheid en beperkte grip te zorgen.
SAFe werd geboren. Een aanpak die (steeds) preciezer omschrijft hoe je de werkwijze en besluitvorming kan inrichten binnen de Agile manier van werken. Tot zelfs het taalgebruik aan toe wordt alles op een presenteerblaadje aangereikt. Volg de stappen en voilà, je organisatie loopt als een zonnetje! Of toch niet?
De principes en doelstellingen van Agile lijken op die van het nieuwe werken. Vanuit andere invalshoeken is het doel disruption-proof het hoofd te bieden door je als organisatie anders te organiseren zodat je wendbaar kan acteren.
Het nieuwe werken werd uiteindelijk sturen op vierkante meters. Heel tastbaar, goed te meten en verassingen zijn er niet. Met SAFe - Lean Portfoliomanagement dreigt nu hetzelfde te gebeuren. De maakbaarheid en het hebben van controle wint. Het blijft voor mensen – en zeker in complexe samenwerkingsvormen – bijzonder moeilijk om de maakbaarheid en een stuk controle los te laten.
Het effectief organiseren van complexe samenwerking zit hem niet in de methodiek, maar in het samen vormgeven van de werkwijze. Samen komen tot spelregels. Samen bespreken hoe wij willen sturen en wat past bij onze organisatie. Waarbij continu de vragen moeten worden gesteld ‘waarom willen we dit?’ en ‘waarom is dit de goede oplossing voor onze probleemstelling?’.
Of nog een stap verder: ‘Hebben we wel het juiste probleem te pakken?’ ‘Sluit onze manier van sturen en werken aan bij de producten die we leveren, de mensen die hier werken, de stijl van leiderschap die dominant aanwezig is (nog niet alle managers hanteren de eigenschappen van dienend leiderschap en zijn in staat het sturen op hoe los te laten…) en worden onze klanten met deze wijzigingen minimaal net zo goed bediend als in de oude situatie?’
Geen enkele methodiek is onfeilbaar. Sec SAFe implementeren die maar ten dele wordt begrepen levert geen grip, inzicht en voorspelbaarheid op maar eerder chaos, verwarring en frustratie. Omdat mensen het niet begrijpen gaat iedereen op zijn manier het beste ervan maken. En dan zijn er 100 wegen naar Rome. De onderstroom wordt leidend.
Om effectief samen te werken is het noodzakelijk om met elkaar in gesprek te gaan over hoe je wilt samenwerken en hoe je wilt sturen op de gestelde ambities. Niemand begrijpt je organisatie en de dynamieken beter dan de mensen in de organisatie zelf. Om samen de goede dingen te doen zodat je als organisatie je ambities realiseert is in mijn ogen het doel.
Principes van Agile, SAFe, Lean en noem maar op hebben allen goede elementen. De truc is om samen iets te maken dat voor jouw organisatie werkt.
Een artikel van Diane Dros, managing partner en strategisch adviseur bij Intermedius.
