First Consulting over het belang van leiderschap bij operationeel sturen

First Consulting vat graag operationele vraagstukken of problemen bij de horens. Hierbij is het uitgangspunt dat er altijd meerdere aspecten zijn die maken dat een probleem effectief en toekomstvast opgelost kan worden: zowel technologie alsook proces en mens & organisatie spelen een rol.

Een thema waar First Consulting bij veel klanten, waaronder netbeheerders en andere organisaties in de infrasector, aan werkt is “operationeel sturen”. Waarom is het hierbij zo belangrijk om technologie, proces en mens & organisatie met elkaar te integreren? Een terugblik met de nadruk op gedrag en leiderschap.

Voorbeelden van klantvragen op het snijvlak van “Operationeel Sturen” en “Gedrag en Leiderschap” die consultants tegenkomen zijn:

“Wij hebben veel tijd en energie gestoken in een betrouwbaar en fantastisch mooi dashboard. Alle relevante informatie staat erin, maar mijn mensen blijven liever hun eigen gemaakte rapportages gebruiken.”

“Het dashboard wordt redelijk goed gebruikt, mensen raadplegen het iedere week, maar ik mis nog echt de doorvertaling naar concrete acties op basis van de informatie uit de dashboards. We kunnen er nog veel meer uithalen”.

“Mijn leidinggevende is niet zo’n fan van het dashboard. Hij vertrouwt de informatie niet helemaal. Waarom zou ik het dashboard dan gaan gebruiken?”

Hoe helpt First Consulting zijn klanten bij deze vraagstukken? De aanpak kent een aantal succesfactoren:

Betrouwbare data vormen een goede basis, maar met alléén een dashboard kun je niet sturen
Dashboards en stuurinformatie zijn populair bij managers, omdat ze veel inzicht en houvast bieden om te kunnen sturen op basis van feiten. First Consulting ziet dat de meeste tijd en focus vaak gaat naar het bepalen van de PI’s en KPI’s die het dashboard moet tonen, het verhogen van de datakwaliteit en het helder en overzichtelijk tonen van de informatie(vormgeving).

Als dit gereed is, kan het operationeel sturen beginnen. Maar dan begint het pas echt. Een valkuil van veel managers is dat zij het dashboard beschikbaar stellen, bespreekbaar maken tijdens een teamoverleg, maar onvoldoende aandacht besteden aan een gedegen implementatie en borging in de lijn. En dat terwijl operationeel sturen op basis van een dashboard pas effect heeft als het ingebed is in de dagelijkse werkwijze van de medewerkers en managers.

Oftewel: de stuurinformatie en toepassing ervan worden van hoog tot laag geaccepteerd, het management is een effectieve supporter en promotor van het dashboard, het is voor iedereen duidelijk hoe de tool gebruikt moet worden én het dashboard is input voor discussies met de juiste mensen aan tafel. Een aanzienlijk aantal aspecten, wat de nodige toelichting behoeft.

Beste leider: onderschat je eigen rol niet!
Bij iedere verandering, of het nu om een gewijzigd proces, organisatie-inrichting of systeem gaat, is draagvlak bij medewerkers cruciaal. Dit is bij het implementeren van operationeel sturen niet anders. Vaak ligt de nadruk echter op de praktische kant van de implementatie. Een nieuw proces is uitgetekend, een “knoppencursus” voor het dashboard is georganiseerd en iedereen weet waar de informatie te vinden is.

Dit zogenaamde “kennen en kunnen” is erg belangrijk, maar het “wíllen” moet niet onderschat worden. En daarbij heeft het management een belangrijke rol. Zij zijn degenen die duidelijk moeten maken wat de visie op en het doel en belang van operationeel sturen (en dus het gebruik van een dashboard) zijn. Dit vraagt om een proactieve rol in het promoten van het traject.

Daarnaast is het van belang dat managers zich beseffen dat naar hen als voorbeeld wordt gekeken: begin dus bij jezelf, gebruik het dashboard actief en stel je op als sponsor. Doe dit niet eenmalig, maar laat zien dat het een onderdeel is van jouw manier van werken.

Welke gedragingen verwacht je écht van elkaar?
Zoals hierboven uitgelegd, is “kennen en kunnen” bij iedere introductie van een nieuw proces of systeem van belang. Bij operationeel sturen gaat dit nog een stap verder. Het draait niet alleen om het snappen van een nieuw dashboard en het kunnen interpreteren van de informatie, maar vooral ook om de manier waarop dit in het team of de afdeling wordt toegepast.

Het is daarom slim om zo concreet mogelijk te maken welke gedragingen managers en medewerkers van elkaar verwachten en welke werkafspraken daarover worden gemaakt. Dit stimuleert het nadenken over de positionering van het dashboard en helpt bij de acceptatie op de werkvloer.

Een voorbeeld van een afgesproken gedraging kan zijn: “Ieder lid van het MT neemt de ochtend voor het MT het dashboard door. Tijdens het MT bespreken wij minimaal 15 minuten de belangrijkste informatie uit het dashboard. Aan het eind van elk MT hebben wij concrete verbeteracties afgesproken op basis van input van het dashboard. We spreken elkaar erop aan als iemand zich hier niet aan houdt.”

Ook hier is voorbeeldgedrag cruciaal voor een toekomstbestendige implementatie: het gaat om afspreken, bespreken en aanspreken.

Besteed voldoende aandacht aan de integratie in de staande governance
Een dashboard als middel om (beter) operationeel te kunnen sturen komt niet uit de lucht vallen. Het is een hulpmiddel voor een bestaande organisatie, afdeling of team waarin reeds een dagelijkse manier van (samen)werken aanwezig is in de vorm van bijvoorbeeld werkprocessen en een staande overlegstructuur.

Om te voorkomen dat een dashboard als iets nieuws naast de staande werkwijze wordt neergezet, is het van belang om dit goed te integreren in de bestaande processen en governance. Op deze manier kan het dashboard daadwerkelijk gebruikt worden als input voor belangrijke beslissingen en bijsturing door de juiste personen.

Daarnaast heeft de stuurinformatie een belangrijke rol in het aanwakkeren van discussies en het verbeteren van de samenwerking tussen teams. Een essentieel element van de implementatie van operationeel sturen middels een dashboard is daarom dat vastgesteld wordt met welke mensen het dashboard besproken zal worden, hoe vaak en in welke setting. Operationeel sturen verandert zo van “iets nieuws” naar “the new normal” van een afdeling of team.