Brand: een decennium in het turnaround-vak

20 september 2019 Consultancy.nl

Een jaar na het publiceren van zijn eerste boek is Klaas Wagenaar alweer in de pen geklommen. In zijn nieuwste boek ‘Brand’ neemt de managing partner van BOLD. de lezer mee in zijn ervaringen als turnaround-specialist. Op deze manier geeft hij verschillende tips voor een succesvolle herstructurering, maar biedt hij ook lessen aan bestuurders die willen voorkomen dat het zover moet komen. 

Klaas Wagenaar heeft een lange staat van dienst in de adviesbranche. Nadat hij zo’n vier decennia geleden zijn loopbaan startte als auditor, werkte hij onder meer als CEO, CFO, CRO en M&A-adviseur. Dit deed hij bij bedrijven als PwC, Baan Company en Capgemini. In 2003 werd Wagenaar door de RvC van Getronics gevraagd om het noodlijdende bedrijf terug te brengen in veilige haven. In korte tijd wist hij de schuldenlast weg te werken en werd er weer winst gemaakt, waardoor Getronics in 2007 aan KPN kon worden verkocht. 

Dit vormde de aanloop naar zijn carrière als turnaround-expert. Na de verkoop van Getronics werd hij partner van KPMG’s herstructureringspraktijk vijf jaar later werd hij managing partner van Bold Capital Management, dat sinds 2013 turnaround-, transformatie- en transactiediensten biedt aan midmarket-bedrijven in de Benelux, Duitsland, Frankrijk en Scandinavië, en opereert onder de merknamen BOLD., BOLD.interim en BOLD.lab.

Gedurende zijn meer dan tien jaar in het herstructureringsvak was hij was betrokken bij zo’n dertig klussen. Alle ervaring die hij daarin opdeed heeft hij nu gebundeld in het boek ‘Brand’.

Burning platform

Deze titel verwijst naar de term ‘burning platform’, die op zijn beurt is ontleend aan de ramp in 1988 op het Piper Alpha-olieplatform in de Noordzee. Na een explosie stonden de overlevenden voor een wrede keuze: 45 meter naar beneden springen in een woeste zee, of een zekere dood tegenmoetzien op het instortende booreiland. De uitdrukking wordt vandaag de dag gebruikt om aan te geven dat bedrijven vaak pas bereid zijn tot echte verandering als ze al op omvallen staan.

“Struisvogelgedrag leidt ertoe dat er vaak veel te laat een beroep wordt gedaan op specialisten”, vertelt Wagenaar. “Partijen ontkennen vaak lange tijd dat er een structureel probleem is en geloven tegen beter weten in dat ze met het ‘we try harder’-mantra de weg omhoog weer vinden. Ze richten zich op symptoombestrijding in plaats van het probleem bij de wortels aan te pakken.”

Brand: een decennium in het turnaround-vak

Maar hoe doe je dit dan? “Zoek de oplossing niet bij de financiers, zoek de ondernemende oplossing”, aldus Wagenaar. “Het gangbare beeld is dat banken en andere kapitaalverschaffers de sleutel zijn om een ‘burning platform’ in veilige haven te loodsen. De realiteit is dat zij niet meer dan het sluitstuk zijn. Wie een echte oplossing zoekt moet beginnen met de linkerkant van de balans en het kas-genererend vermogen van de onderneming, om daarna pas naar de kapitaalstructuur ofwel de rechterkant te kijken.” 

Ondernemer, manager, tacticus

Het is volgens Wagenaar dan ook een “hardnekkige misvatting” dat een turnaround manager vooral bezig is om de kredietlijnen te verzekeren of nieuw kapitaal te zoeken. Hij geeft aan dat het werk globaal gezien kan worden onderverdeeld in drie rollen. “In de ondernemende rol ben je op zoek naar creatieve ideeën om de onderneming te versterken: hoe krijg je die linkerkant van de balans – oftewel de bezittingen en mensen – succesvol aan het werk?”

“Daarnaast is er de managerial rol. Daarin biedt je medewerkers een duidelijk plan. In een noodlijdende organisatie loopt de spanning op en hebben mensen hebben houvast nodig. De spelregels moeten duidelijk zijn en de turnaround manager moet deze strikt handhaven. Tot slot opereer je ook nog als tacticus. Wil je mensen in beweging krijgen, dan zul je inzicht moeten hebben in wat voor personen het zijn en wat hen beweegt. Wie zich weet te verplaatsen in het perspectief, het karakter en de doelstellingen van anderen – bijvoorbeeld de kredietverschaffer – kan onverwachte oplossingen forceren.”

Betonrot

Al is een turnaround succesvol, voor bestuurders komt hij altijd te laat. Waarom laten velen het dan toch zover komen? “Voorkomen is beter dan genezen. En vele malen goedkoper”, stelt Wagenaar. “Toch zijn maar weinig organisaties in staat zichzelf aan de haren omhoog te trekken uit het moeras voordat er echt een crisissituatie ontstaat. Op congressen horen we vaak het advies ‘Uber yourself before you get Kodaked’. Maar hoe prikkel je tot verandering nog voordat er sprake is van een ‘burning platform’? Wie kan er voorbij de oppervlakkige symptomen kijken of er een meer fundamenteel probleem aan het ontstaan is en de ‘betonrot’ ontdekken nog voordat het levensgevaarlijke situaties oplevert?” 

“Voorkomen is beter dan genezen. En vele malen goedkoper. Toch zijn maar weinig organisaties in staat zichzelf aan de haren omhoog te trekken uit het moeras voordat er echt een crisissituatie ontstaat.”

Hij verbaast zich erover dat bedrijven zichzelf niet structureel laten doorlichten: “Een auto krijgt elke twee jaar een algemene periodieke keuring om vast te stellen of de vitale onderdelen nog goed genoeg zijn voor veilig gebruik. Een piloot die zijn brevet wil behouden moet jaarlijks een profcheck ondergaan. Dat is ook voor veel organisaties een goed idee: een derde partij die periodiek een health check uitvoert en daarmee de vragen stelt die normaal niet worden gesteld. Maar dan moet je als ondernemingsleiding wel het lef hebben om die opdracht te geven.”

Licht aan het einde van de tunnel

In zijn jaren in het vak is het speelveld van het stakeholdermanagementspel volgens Wagenaar “behoorlijk verruwd”: “Redelijkheid en billijkheid hebben plaatsgemaakt voor aansprakelijkheid en claims. De belangen zijn weliswaar hetzelfde gebleven, maar de strijd tussen partijen voor het eigen gewin wordt nu veel harder gevoerd. Daar tegenover staat dat zaken als maatschappelijke en reputatiebelangen door met name de financiële instituten maar ook de belastingdienst zwaarder worden meegewogen in de besluitvorming.” 

Ondanks de verruwing geniet hij nog elke dag van het vak. “Ik haal er onnoemelijk veel voldoening uit als het lukt problemen op te lossen waar anderen hun tanden al op hebben stukgebeten. Je begint met een clean sheet en een groot vraagteken. Het grote voordeel is dat je als nieuwkomer onderdeel van de oplossing bent, en niet van het probleem. Vanuit die positie kun je vertrouwen en energie geven aan de mensen die in de periode daarvoor vaak murw zijn geslagen, doordat ze zien hoe je met overtuiging werkt aan een nieuwe toekomst. Het is geweldig als ook zij licht aan het einde van de tunnel beginnen te zien.” 

“Op dat soort kantelmomenten weet ik weer dat ik het mooiste vak van de wereld heb en loop ik met een glimlach op mijn gezicht rond”, vervolgt hij. “Die voldoening is meer dan een kortstondige roes, want ik merk dat ik die glimlach ook nog steeds heb als ik op de snelweg vrachtwagens of bestelauto’s zie met namen en logo’s van bedrijven die ik met een hersteloperatie geholpen heb in de afgelopen jaren.”


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup