Zeven handvatten voor effectief portfoliomanagement
Een portfoliomanager leidt tientallen projecten in goede banen. Hij of zij moet dus op tal van vlakken prioriteiten stellen en het overzicht behouden om uiteindelijk bij te dragen aan de strategische doelstellingen van een organisatie. Maarten de Bruin en Susan Boonman zijn actief voor Mobilee en houden zich zeer geregeld bezig met portfoliomanagement. De redactie van Consultancy.nl ging in gesprek met het tweetal, dat zeven tips formuleerde waarmee organisaties hun portfoliomanagement kunnen verbeteren.
1. Durf te kiezen
“Succesvol zijn als organisatie gaat gepaard met keuzes maken”, zegt Consultant Maarten de Bruin van Mobilee, die wordt aangevuld door zijn collega Susan Boonman: “Als consultants komen we soms organisaties tegen die meer dan tien strategische doelen hebben. De ervaring leert echter dat focus en heldere organisatiedoelen vaak leiden tot betere resultaten. Op basis van de organisatiedoelen kun je vervolgens ook prioriteiten gaan bepalen binnen het portfolio, wat weer helpt om de rode draad voor je portfolio te formuleren. Initiatieven die niet bijdragen aan de strategische doelen moet je in de ijskast zetten of zelfs helemaal schrappen.” De Bruin voegt toe: “Je moet dus wel durven kiezen. Of zoals Michael Porter al zei: ‘The essence of strategy is choosing what not to do.’”
2. Beleg op de juiste plekken
Door de toenemende digitalisering zijn veel projecten vooral IT-gedreven, aldus Boonman: “Of ze bevatten in ieder geval een groot IT-component. In sommige organisaties wordt daardoor het portfoliomanagement als een ‘IT-feestje’ gepercipieerd. Goed portfoliomanagement is echter een organisatiebrede verantwoordelijkheid en omvat idealiter alle veranderbehoeften van een organisatie. Deze behoren immers allemaal ten dienste te staan van de organisatiedoelen.” Om succesvol te zijn, is het daarom van belang om het portfoliomanagement zo breed mogelijk te positioneren en op het juiste niveau te beleggen, legt De Bruin uit: “Afhankelijk van hoe je organisatie is ingericht, hoort portfoliomanagement thuis op management- of directieniveau.”
3. Wees transparant en behoud focus
Om ervoor te zorgen dat de organisatie ook op de hoogte is van de gemaakte keuzes, is het belangrijk dat de keuzes helder gecommuniceerd worden en makkelijk zijn terug te lezen, vertelt Boonman: “Belangrijk hierbij is om een cultuur te hebben waarin de dialoog wordt gestimuleerd om gemaakte keuzes te delen, zodat iedereen ze ook kent en begrijpt. Het projectmanagement, middle-managers, product owners en vergelijkbare functie spelen hierbij vaak van een grote rol.”
Juist omdat de vraag vaak groter is dan een organisatie aankan, zullen mensen vaak proberen hun eigen initiatieven, waar geen of een lagere prioriteit aan is gegeven, alsnog in beweging te krijgen, geeft De Bruin aan: “Om dat tegen te gaan, dient het voor eenieder helder te zijn wat de keuzes en prioriteiten zijn. En mensen moeten zoals ik al zei ‘nee’ durven zeggen.”
4. Genereer inzicht door overzicht
Een gemeenschappelijke manier van werken helpt om het portfolioproces te voeden met dezelfde informatie, vertelt De Bruin: “Dat betekent niet dat portfoliomanagement een bepaalde uitvoering voorschrijft, zoals Prince2, Scrum of Scaled Agile. Al is een gedeelde executieaanpak wel wenselijk, wat weer een heel andere discussie is, maar de zaak is hier in ieder geval dat er afspraken moeten worden gemaakt over het delen van informatie. Denk bijvoorbeeld aan het uitbrengen en verspreiden van een maandelijkse rapportage volgens een vast template. Dat helpt enorm.”
Naast dat zulke stappen kunnen bijdragen aan het verbeteren van het transparantieniveau, vergemakkelijken de stappen volgens Boonman ook de besluitvorming: “Wanneer er meerdere initiatieven in het selectie- of het executieproces zitten, is het aan te raden om op basis van dezelfde gegevens keuzes te maken. Ook wordt dan duidelijk of gestarte initiatieven nog steeds bijdragen aan de organisatiedoelen.”
5. Denk na over de ontwikkeling van een portfolio
Een portfolio kent doorgaans geen vaste samenstelling, maar ontwikkelt zich door de tijd heen, legt De Bruin uit: “Zo komen er vanuit de organisatie continu nieuwe initiatieven. Deze initiatieven kunnen impact hebben op lopende initiatieven. Belangrijk is om deze impact helder te maken. Hetzelfde geldt voor veranderingen binnen lopende initiatieven, zoals meer budget of uitloop van de planning. Het is dan belangrijk om na te gaan wat de impact daarvan is op het portfolio. Als portfoliomanager breng je deze impact in kaart en adviseer je vervolgens ook jouw besluitvormers hierover. Zij kunnen dan een gedegen keuze maken.”
6. Meten is weten
Als een project binnen een portfolio is afgerond, is het verleidelijk om snel door te gaan naar het volgende. Boonman zegt dat in dit geval haastige spoed zelden goed is: “Aan de voorkant is vastgesteld welke waarde een initiatief aan de strategische doelen moet toevoegen: het is dan ook belangrijk dat niet alleen tijdens, maar juist ook achteraf wordt gemeten of dit ook daadwerkelijk is gelukt. Hiervoor moet tijd worden gereserveerd. Want wanneer de doelen niet bereikt zijn, kan dit impact hebben op het bestaande portfolio. Je kunt dit wel herstellen, bijvoorbeeld door de doelen die niet zijn gerealiseerd toe te voegen aan een nieuw project. Meten is wat dat betreft echt weten: het levert waardevolle inzichten op.”
7. Begin klein
Tot slot, benadrukt De Bruin: “Begin klein en denk vervolgens pas na over hogere doelstellingen. Daarmee bedoel ik het volgende: start als portfoliomanager met de huidige initiatieven en projecten en breng daarvan het portfoliomanagement op orde. Vervolgens, als dat allemaal is gelukt, kun je de strategische doelen van de organisatie waarvoor je werkt vertalen naar de initiatieven en projecten uit je portfolio. Deze kunnen dan, indien nodig, worden bijgesteld, met als doel de initiatieven en projecten een grote bijdrage te laten leveren aan de strategische doelen van een organisatie.”
