Menselijke succesfactoren voor project portfoliomanagement

18 april 2019 Consultancy.nl

Terwijl er binnen het vakgebied van project-portfoliomanagement veel aandacht uitgaat naar harde factoren zoals inrichting, governance en processen, blijft de implementatie van de projecten en de besluitvorming op portfoliomanagement-niveau nog altijd mensenwerk. Ruysdael heeft op basis van een nieuw onderzoek een lijst opgesteld met daarin de menselijke succesfactoren voor het laten slagen van portfoliomanagement.

Deze succesfactoren vormen de basisvoorwaarden binnen een team die nodig zijn om duurzame resultaten te boeken. Zijn deze factoren niet voldoende op orde binnen de organisatie, dan zal de uitvoering van de taak van portfoliomanagement – het managen van alle veranderinitiatieven, met als doel dat op een wendbare en effectieve wijze de strategische doelen van de organisatie worden gerealiseerd – naar alle waarschijnlijkheid minder effectief zijn.

In het onderzoek van Ruysdael en de daaruit voortvloeiende rapportage – het Portfoliomanagement rapport 2019 – komt naar voren dat de belangrijkste menselijke factor voor het laten slagen van project-portfoliomanagement ‘authentiek handelen’ is. “Deze factor is een indicatie in hoeverre een individu zich aan het grote plaatje kan verbinden”, leggen de auteurs uit. In termen van portfoliomanagement betekent dit: ‘In hoeverre kan iedere persoon zich verbinden aan de strategische doelen van een organisatie?’ Een hoge score op deze factor vormt dus een belangrijke basisconditie voor portfoliomanagement, aldus de onderzoekers.

Op de tweede plek in de lijst met succesfactoren staat ‘interpersoonlijke communicatie’. Binnen portfoliomanagement is communicatie van cruciaal belang, omdat de portfoliomanager fungeert als centrale spil voor het leveren van informatie in de gehele projectportefeuille, lichten de auteurs toe: “Bij het delen van updates, inclusief goed/slecht nieuws, komen communicatievaardigheden kijken.”

Menselijke succesfactoren voor projectportfoliomanagementAls derde belangrijkste menselijke succesfactor wordt het vermogen om te denken in ‘collectieve context’ genoemd. Deze factor draait om teamwork, het verder denken dan enkel vanuit het eigen team of projectperspectief en om het zorgdragen dat de voortgang van een project in lijn blijft bij de overkoepelende doelstelling(en). Deze factor sluit nauw aan op de factor ‘samenwerken’, een vaardigheid die de leden van portfoliomanagementkantoren in staat stelt om nauw samen te werken met alle stakeholders, om zo de beste inzichten te krijgen en tot optimale besluitvorming te kunnen komen.

Leiderschap is volgens de onderzoekers een andere belangrijke menselijke succesfactor voor het goed inrichten van projectportfoliomanagement. Bij projecten is het algemeen bekend dat een hoge mate van betrokkenheid vanuit het leiderschap cruciaal is om ervoor te zorgen dat de uitvoering van het project op tijd en binnen het budget verloopt. Leiders zijn nodig om bredere ondersteuning door stakeholders te creëren, obstakels te verwijderen en problemen tijdig op te lossen. Binnen portfoliomanagement is het niet anders: bij beslissingen over projecten is het van cruciaal belang dat leiders hun verantwoordelijkheid nemen. Zo wordt in het bijzonder van het hoofd van de portfoliomanagement-office leiderschap verwacht.

Andere belangrijke menselijke vaardigheden voor succesvol project portfoliomanagement zijn onder meer het ‘vermogen om veranderingen te begeleiden’ en de ‘bereidheid om te leren’, wat vooral essentieel is voor benefit management, waar het uiteindelijk om draait.

Om tot hun bevindingen te komen, ondervroeg Ruysdael ongeveer 80 organisaties die werkzaam zijn in het project- en portfoliomanagementlandschap. De deelnemers zijn werkzaam in verschillende sectoren, waaronder de nutssector, energie, de financiële sector, de gezondheidszorg, het onderwijs, de overheid en de zakelijke advisering.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup