Volwassenheid van portfoliomanagement in Nederland neemt toe
Organisaties zetten flinke stappen in de volwassenheid van hun portfoliomanagement-aanpak. Toch ligt er nog een veelvoud aan kansen voor het oprapen: zo moet de aansluiting tussen portfoliomanagement en de strategische doelstellingen van een bedrijf nog beter worden ingericht en kan er meer waarde worden gehaald uit Agile werken.
In nieuw onderzoek van Ruysdael gehouden onder 200 professionals uit ongeveer 50 organisaties, blijkt dat het portfoliomanagement onderhevig is aan verandering. Portfoliomanagement is de term die wordt gegeven aan het managen van alle veranderinitiatieven (projecten, programma’s en overige activiteiten), zodat de strategische doelen van de organisatie op een wendbare en effectieve wijze worden gerealiseerd. Het vakgebied bevindt zich een niveau boven projectmanagement en brengt de afhankelijkheden, risico’s en haalbaarheid samen om te garanderen dat het geheel meer oplevert dan de som der delen.
Uit de resultaten blijkt dat een typisch projectportfolio in alle bestudeerde branches bestaat uit een mix van ICT- en businessprojecten. De overheid kent een hoger aandeel ICT-projecten (44%), wat kan worden verklaard door de grotere digitale transformatieagenda van het Rijk, de ministeries, de zbo’s en andere overheidsinstellingen. Bij de sector nuts & industrie valt het hoge percentage businessprojecten op (40%). Dit is volgens de onderzoekers vooral een gevolg van het feit dat er in deze branche veel asset management-vervangingstrajecten worden uitgevoerd. Over de hele linie bestaat 58% van de projecten uit initiatieven met zowel een business- als ICT-component. Ten opzichte van de resultaten uit het vorige onderzoek is er hierbij een verschuiving zichtbaar van portfoliomanagement als ICT-aangelegenheid naar een benadering waarin het een gezamenlijke inspanning is van zowel business als ICT.
Weinig verrassend bevinden ook de grootste portfolio’s zich in de sectoren nuts & industrie en overheid. Dit wordt met name veroorzaakt door de lange planningshorizon (een relatief hoog percentage van meer dan twee jaar vooruit), terwijl bij de overheid ook meespeelt dat programma’s groot van formaat zijn vanwege de complexiteit van de publieke taak, (mogelijke) inmenging van de politiek en de grote behoefte aan transparantie en verantwoording. De financiële sector valt juist op vanwege zijn korte tijdsspanne: 38% van de respondenten ervaart hier een planningshorizon van drie maanden, wat wijst op een snelle opkomst van Agile-manieren van werken, waarbinnen wordt gepleit voor korte sprints in plaats van langere ‘big-bang’-trajecten. De gemiddelde planningshorizon van alle deelnemende organisaties ligt op 20 maanden.
Volwassenheid van portfoliomanagement
Hoewel portfoliomanagement van alle tijden is – het realiseren van strategische doelen door veranderinitiatieven is al decennialang de taak van het (senior) management – stellen de onderzoekers dat het vakgebied de laatste jaren nog altijd volwassener wordt. Om volwassenheid te meten, keken de auteurs naar acht aandachtsgebieden die bepalen hoe succesvol de inzet van portfoliomanagement verloopt. De aandachtsgebieden Inhoud en Governance worden zowel in absolute als relatieve zin het hoogst gewaardeerd. “Dit is volledig in lijn met de bevindingen tijdens het onderzoek van 2016, waarin is geconstateerd dat het fundament op orde is”, zegt John Langelaar, Consultant bij Ruysdael.
Ruim 85% van de deelnemers geeft aan goed zicht te hebben op de Inhoud van het portfolio. Hieronder valt het weten wat zich op functioneel niveau afspeelt en hoe inhoudelijke aspecten hun impact hebben op de processen en organisatie. “Portfolio’s worden periodiek vastgesteld en dit proces heeft een relatief stabiel karakter”, aldus Langelaar. Het aandachtsgebied Governance verwijst naar hoe stakeholders de veranderinitiatieven in een organisatie selecteren en beheersen en via welke mechanismes veranderingen in een portfolio worden gemanaged in afstemming met de business. Dit alles om met het totaal aan veranderinitiatieven een optimale strategierealisatie te bewerkstelligen.
Gekeken naar de verschillende rollen binnen de organisatie en de manier waarop zij tegen portfoliomanagement aankijken, komt naar voren dat portfoliomanagers en het portfolio management office het meest tevreden zijn met de Inhoud, terwijl stakeholders die wat meer op afstand van de inhoud staan (bijvoorbeeld de leden van de portfolioboard) meer houvast hebben aan de Governance. “De Portfolioboard bestaat veelal uit managers die verantwoording af moeten leggen, waardoor Governance voor hen belangrijk is”, licht Langelaar toe.
Op plek drie en vier van de meest volwassen gebieden van portfoliomanagement staan respectievelijk Status & Rapportage en Financiële Sturing. De Status & Rapportage refereert aan het krijgen van de juiste informatie op het juiste moment, middels rapportages en voorspellingen. Langelaar: “Men vertrouwt de rapportages over tijd en geld, maar de aspecten resources, kwaliteit, benefits en risico’s scoren onder gemiddeld. De rapportages worden wel vaker gebruikt voor bijsturing van het portfolio.”
Ten aanzien van het andere gebied, Financiële Sturing, valt volgens de onderzoeker een duidelijke tweedeling op: “Of organisaties hebben dit goed op orde, vaak ingegeven door een noodzaak tot (externe) verantwoording, of organisaties scoren hier heel negatief op. Uit verdiepende interviews komt dan naar voren dat veelal slechts op bepaalde financiële aspecten wordt gemanaged, zoals out of pocket-kosten, maar niet op de integrale financiële aspecten van een project”, licht Langelaar toe.
Werk aan de winkel
Terwijl de resultaten laten zien dat organisaties steeds meer grip krijgen op hun portfoliomanagement, blijkt uit de drie minst volwassen componenten dat er nog genoeg werk te verrichten is. Net als in 2016 scoren Benefit Management, Afhankelijkheden en Resourcemanagement het laagst.
Respondenten geven aan dat ze in de businesscase-fase worstelen met het benoemen van de geplande Benefits. En het monitoren blijkt nog lastiger: hierop wordt ronduit slecht gescoord. Dit aspect blijft vooral voor bestuurders echter een centraal punt van aandacht. Terwijl de concurrentie verhevigt en disruptie op de loer ligt, ontstaat er een toenemende behoefte om inzichtelijk te maken wat de investeringen in projecten opleveren. “Daarbovenop komt nu een publieke roep om meer transparantie over hoe (grote) organisaties omgaan met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, zowel financieel als qua duurzaamheid”, aldus Langelaar.
De categorie Afhankelijkheden verwijst naar hoe portfoliomanagers grip blijven houden op de afhankelijkheden tussen alle veranderinitiatieven. Het aspect Resourcemanagement kijkt specifiek naar hoe de beschikbare talentpool wordt ingezet voor het uitvoeren van verandertrajecten, waarbij wordt gekeken naar zowel business als project-staffing. Zo kan het in sommige gevallen voor de business verstandiger zijn om professionals van buitenaf aan boord te halen.
De achtste en laatste factor voor portfoliomanagement-volwassenheid, Strategie, komt ten opzichte van de andere elementen in het midden uit. De auteurs concluderen dat de koppeling van het portfolio aan de Strategie nog grotendeels bottom-up plaatsvindt. Ruim 75% van de deelnemers is neutraal of tevreden over het inzicht dat elk van de projecten bijdraagt aan de strategische doelen van een organisatie. De concretisering van deze bijdrage in de vorm van geplande Benefits is sinds vorig jaar vooruitgegaan, maar scoort nog steeds laag: 59% van de deelnemers is ontevreden. Daarnaast geeft 40% van de deelnemers aan ontevreden te zijn aangaande het inzicht in de mate waarin het portfolio als geheel de strategische doelen ondersteunt.
Over de hele linie worden portfoliomanagement offices – ook wel bekend als strategische PMO’s – bemenst door gemiddeld 5,6 personen. In een doorsnee portfolioboard zitten ondertussen zo’n zeven deelnemers – voor beide getallen geldt dat er niet al te veel verschillen zijn tussen de diverse onderzochte branches.
Vanuit een menselijk oogpunt worden Authentiek handelen en een collectieve inspanning gezien als de belangrijkste succesfactoren voor portfoliomanagement. Communicatie volgt op de derde plaats, terwijl de meeste verbetering geboekt zou kunnen worden op het thema Samenwerken.
Portfoliomanagement trend: Agile werken
Uit de antwoorden op de surveyvragen en in de interviews die werden gehouden met de portfoliomanagement-experts, kwam volgens de onderzoekers een duidelijke trend naar voren: Agile werken. Agile wordt gedefinieerd als het omarmen van veranderingen tijdens ontwikkeling, door een kort-cyclische aanpak, incrementeel op te leveren businesswaarde, met een collectieve focus door samenwerkende multidisciplinaire teams.
De aanpak, die zijn oorsprong kent in de IT-wereld, heeft in recente jaren binnen zo goed als alle geledingen van organisaties zijn intrede gedaan. Vanuit het vakgebied portfoliomanagement hebben bedrijven dus vanzelfsprekend met deze werkvorm te maken. Ruim 70% van de deelnemers geeft aan dat Agile wordt toepast binnen zijn organisatie. 62% van de deelnemers vindt dat Agile-initiatieven direct businesswaarde toevoegen, waarbij 60% tevens gelooft dat de geleverde waarde in lijn is met de organisatiestrategie. “We kunnen dan ook wel stellen dat Agile werken een ‘fact of life’ is geworden binnen het vak”, zegt Langelaar.
Opvallend is echter dat er nog altijd geen eenduidig beeld lijkt te ontstaan van wat Agile nou precies is. Langelaar: “Het begrip Agile wordt op veel verschillende manieren geïnterpreteerd en gehanteerd. Dit varieert van ‘we doen scrum of gebruiken een Kanban’, tot ‘het is een gedachtegoed dat impliciet in je organisatie aanwezig moet zijn’.”
Conclusie
Tot besluit geeft Langelaar aan hoe de opkomst van Agile zich verhoudt tot de belangrijkste conclusies van het onderzoek: “Het vakgebied van portfoliomanagement is volop in ontwikkeling. Organisaties zetten flinke stappen in hun volwassenheid en zijn meer in control over hun fundament. Tegelijkertijd richt portfoliomanagement zich nog te weinig op strategierealisatie terwijl dit de kern van portfoliomanagement is. Agile werken is hier enerzijds een complicerende factor omdat verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie zijn belegd. Anderzijds kan Agile werken versterken omdat het zich de facto al richt op realisatie van business value. Zaak is dan wel om deze business value in lijn te krijgen met de te realiseren strategie.”
De onderzoekers zien daarnaast een verandering die nodig is in de rol van portfoliomanagement, inclusief portfolioboard. Het gaat hierbij om een verschuiving van in control komen naar het effectueren van de strategie door het initiëren van de juiste initiatieven en het gecontroleerd realiseren van de beoogde benefits. Essentieel hierbij is volgens hen dat benefits ook gemeten worden, zodat op basis hiervan het portfolio kan worden bijgestuurd.
