Benefitmanagement achterloper binnen project-portfoliomanagement

Benefitmanagement blijft een ondergeschoven kindje binnen project-portfoliomanagement. Hoewel het binnen zo goed als iedere organisatie onderwerp van gesprek is, ligt de volwassenheid van benefitmanagement fors achter op de andere belangrijke pijlers van portfoliomanagement. 

In een wereld waarin het tempo van verandering alsmaar versnelt, is project-portfoliomanagement belangrijker geworden dan ooit tevoren. Het aantal projecten (en andere werkvormen van verandering) is de afgelopen jaren structureel toegenomen, en daarmee is effectieve besturing van deze veranderagenda’s essentieel voor het realiseren van strategische doelstellingen. Project-portfoliomanagement wordt gedefinieerd als ‘het managen van alle veranderinitiatieven, zodat op een wendbare en effectieve wijze de strategische doelen van de organisatie worden gerealiseerd’.

Pijlers van portfoliomanagement

Volgens experts van Ruysdael zijn er acht pijlers die ten grondslag liggen aan goed project portfoliomanagement. Dit zijn: (1) de governance van het portfolio, (2) de inhoud van het portfolio, (3) de koppeling aan de strategie, (4) benefitmanagement, (5) financiële sturing, (6) resourcemanagement over de projecten heen, (7) afhankelijkheden tussen projecten, en (8) rapportages. Deze acht pijlers worden versterkt door nog eens zeven succesfactoren van menselijke samenwerking. 

Drie achtereenvolgende jaren heeft Ruysdael onderzoek gedaan naar hoe volwassen Nederlandse organisaties zijn ten aanzien van deze onderwerpen. In de meest recente editie van het onderzoek is een enquête gehouden onder meer dan 175 mensen, werkzaam in het project- en portfoliomanagementlandschap en afkomstig van ongeveer 80 organisaties. Op basis van alle drie de jaren ligt het aantal respondenten in totaal boven de 500. Een belangrijke conclusie die uit de onderzoeken steeds opnieuw getrokken kan worden, is dat benefitmanagement (‘benefits management’) behoorlijk achterligt in verhouding tot de andere zeven factoren.

Deze bevinding kan gerust opvallend genoemd worden. Projecten draaien uiteindelijk om het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatie. Dit kan betrekking hebben op bijvoorbeeld het bevorderen van de commerciële prestaties, het verbeteren van de efficiency of bedrijfsvoering of het verbeteren van de tevredenheid van werknemers. Voor deze projecten worden op basis van vooraf gestelde doelstellingen, de projectbudgetten en -voorwaarden bepaald. Inzicht krijgen in hoe goed de projecten presteren ten opzichte van de business case, zowel kwantitatief als kwalitatief, is de belangrijkste taak van benefitmanagement.

Terwijl er door organisaties doorgaans veel tijd en inspanningen worden geleverd aan aspecten als financiële sturing, resourcing, en voorgangsrapportages, is het eigenlijk vreemd dat er aan de daadwerkelijke reden voor het überhaupt in gang zetten van een verandertraject zo weinig belang wordt gehecht, in verhouding tot de andere factoren. Het gevolg hiervan is de door de onderzoekers geconstateerde lage volwassenheid van benefitmanagement.

Binnen benefitmanagement zijn er diverse elementen te noemen die redelijk op orde zijn, maar diverse andere die de nodige aandacht verdienen, stellen de onderzoekers. Het opstellen van business cases is een gebied dat een relatief hoge volwassenheid geniet, aangezien veel organisaties deze stap hebben ingebouwd in het projectgoedkeuringsproces. Ook zijn er businesscases met KPI’s die in lijn zijn met de strategie. De kwaliteit daarvan, met name op totaalniveau, is echter voor verbetering vatbaar.

“Het in lijn brengen van de KPI’s in de businesscases en KPI’s die gebruikt worden bij de besturing van de organisatie is het startpunt van benefitmanagement omdat benefits dan eenduidig gevolgd kunnen worden”, leggen de auteurs uit. Het volgen van de gerealiseerde benefits en het managen hiervan op portfolioniveau zijn duidelijk elementen die momenteel slecht worden uitgevoerd. De onderzoekers concluderen dat de meeste portfolioboards sturen op het starten van de juiste projecten en het vervolgens binnen budget en tijdskader uitvoeren van deze projecten. In het totale proces daartussenin wordt benefit tracking, en bijsturing op basis van te behalen benefits van een project “bijzonder slecht uitgevoerd”, aldus de onderzoekers.

Waarom blijft benefitmanagement achter?

Er zijn volgens de respondenten van de survey verschillende redenen aan te wijzen, waarom benefitmanagement achterblijft op de rest. Ten eerste is het moeilijk te definiëren en te monitoren. Benefits worden grotendeels pas na afloop van een initiatief gerealiseerd en zijn naast het projectresultaat afhankelijk van andere veelal externe factoren. Daarbij komt dat, zelfs als het goed wordt uitgevoerd, er veel ruimte overblijft voor interpretatie.

Wat ook meespeelt volgens de auteurs is dat veel organisaties vasthouden aan bekende, vertrouwde en ‘veilige’ manieren van werken. “De afgelopen decennia zijn projecten en andere veranderinitiatieven primair gestuurd op voorspelbaarheid en dus op het te behalen resultaat binnen tijd en budget. Benefits staan daardoor bij opdrachtgevers niet primair op het netvlies”, leggen de onderzoekers uit. 

Gekeken naar de executie van projecten, komt in het onderzoek naar voren dat het vaak ontbreekt aan de juiste informatie, en dat de governance rondom benefitmanagement slecht is ingericht. Belangrijk daarbij is dat, terwijl bij project-portfoliomanagement binnen de projectomgeving samenwerking nodig is, er bij benefitmanagement afstemming en samenwerking nodig is met de staande organisatie, waar de benefits uiteindelijk worden gerealiseerd. Dat vereist een andere manier van werken, benadering en skillset. 

Tegen de achtergrond van een alsmaar toenemende roep om meer transparantie en verantwoording van de effecten van investeringen, zowel vanuit toezichthouders, maatschappelijke organisaties als intern, zal de noodzaak van benefitmanagement de komende jaren toenemen, verwachten de auteurs. Om deze omslag succesvol te kunnen maken, wordt portfoliomanagers aangeraden om vanaf de start van een project, en gedurende de uitvoering van projecten en veranderinitiatieven al op de beoogde benefit(s) te sturen: “Creëer een cultuur van ‘fouten maken mag’ en (mogen) leren.”