Waarom digitale transformatie in Nederland nog steeds vastloopt
Leidinggevenden in Nederland erkennen de urgentie van digitale transformatie. Er is een visie, een roadmap en een budget. Maar de praktijk – met name de uitvoering – blijft achter op de ambitie. Dat zijn enkele van de eerste inzichten uit het benchmarkonderzoek digitale transformatie van Mobilee en The Blue Hour onder leidinggevenden in sectoren als overheid, energie, zorg, onderwijs en financiële dienstverlening.
Het eindrapport van het onderzoek moet nog worden opgeleverd (de survey staat nog open) maar een eerste inkijk levert vast vier opvallende bevindingen op: AI krijgt veel aandacht maar weinig executie, data wordt nauwelijks strategisch ingezet, de executiekracht van verandering schiet tekort en het belang van portfoliomanagement wordt met de groei van het aantal lopende veranderinitiatieven steeds urgenter.
1: AI staat bovenaan de agenda, maar de uitvoering wringt
De ambitie is er. 85% van de deelnemers geeft aan dat AI-ontwikkeling de sterkste technologische invloed heeft op hun organisatie. En 78% vindt dat digitale transformatie meer prioriteit moet krijgen dan nu het geval is.
Maar prioriteit erkennen is niet hetzelfde als prioriteit geven. Slechts 4% van de organisaties geeft aan volledig klantgericht te werken. Dat betekent dat 96% van de organisaties zelf aangeeft nog niet volledig rondom de klant georganiseerd te zijn. De technologische ambitie is wel hoog, maar de operationele werkelijkheid is hybride en versnipperd.
Daar komt bij dat de omgeving zelf het werken bemoeilijkt. 67% van de leidinggevenden ervaart de context als complex, en 52% omschrijft die context als politiek gevoelig. Onder die omstandigheden is het lastig om focus vast te houden. Dat is ook zichtbaar in de houding ten opzichte van verandering.
Dat slechts 33% van de organisaties proactief stuurt, suggereert dat veel transformatieprogramma’s nog steeds worden gedreven door externe druk in plaats van een duidelijke veranderagenda.
Het gat tussen ambitie en executie is daarmee geen gebrek aan urgentiebesef. Het is volgens de onderzoekers een gebrek aan structuur en ruimte om te sturen.
2: Besluitvorming en data zijn de zwakste schakels
Goede beslissingen vragen om goede informatie. Maar de manier waarop Nederlandse leidinggevenden stuurinformatie verzamelen, geeft reden tot zorg.
83% baseert beslissingen primair op financiële rapportages. 75% put uit interne systemen. Dat zijn nuttige bronnen, maar ze vertellen niet het volledige verhaal. Klantdata, de informatie die het dichtst bij de werkelijkheid staat, wordt door slechts 13% structureel ingezet als basis voor besluitvorming.
Het resultaat laat zich ongeveer raden: de gemiddelde score op datagedrevenheid bedraagt 4,9 op een schaal van 10. Het vraagstuk verschuift daarmee van technologie naar governance, eigenaarschap en besluitvorming.
Leidinggevenden zijn zich hiervan bewust. 64% wil de besluitvorming en governance veranderen. Maar veranderen is makkelijker gezegd dan gedaan. De twee meest genoemde belemmeringen zijn onduidelijke strategische keuzes (48%) en versnipperde verantwoordelijkheden (48%).
Dat zijn geen technische problemen. Het zijn organisatorische vraagstukken. Zolang niemand eigenaar is van de datastrategie en de prioriteiten onvoldoende zijn uitgewerkt, blijft datagedreven werken een intentie in plaats van een werkwijze.
McKinsey & Company stelde in 2023 al vast dat circa 70% van de organisatieveranderingen de doelstellingen niet realiseert. De bevindingen uit het benchmarkonderzoek van Mobilee en The Blue Hour laten zien waarom: de verbinding tussen strategie, data en besluitvorming ontbreekt te vaak.
3: Executiekracht vraagt om heldere doelen en eigenaarschap
Zelfs de beste strategie heeft geen waarde als de organisatie haar niet kan uitvoeren. Executiekracht is de kritische factor. En die laat te wensen over.
De gemiddelde score op executiekracht van verandering bedraagt 5,7. Dat is geen onvoldoende, maar ook geen fundament om op te bouwen. 65% van de leidinggevenden geeft aan dat hun organisatie meer executiekracht nodig heeft.
Wat ontbreekt er? Twee verbeterpunten komen bovendrijven: heldere verantwoordelijkheden (54%) en betere interne communicatie (46%). Het zijn geen verrassende conclusies, maar ze raken aan iets wezenlijks: verandering lukt niet zonder dat mensen weten wat er van hen wordt verwacht en waarom.
88% wil medewerkers beter ondersteunen met duidelijke doelen en prioriteiten. Dat is opvallend hoog en het laat zien dat leidinggevenden de verbinding met de werkvloer als een blinde vlek herkennen.
Er is ook reden voor vertrouwen. Leidinggevenden zijn trots op de toekomstvisie van hun organisatie (69%) en op het ontwikkelen van mensen (58%). De basis is aanwezig.
4: Steeds meer verandering vraagt om volwassen portfoliomanagement
Een opvallende rode draad door het onderzoek is dat organisaties niet zozeer worstelen met een gebrek aan ideeën, maar met een overvloed eraan.
54% van de leidinggevenden geeft aan dat de IT-agenda te vol is. Tegelijkertijd noemt 48% onduidelijke prioriteiten als belangrijke belemmering voor uitvoering.
Dat roept een fundamentele vraag op: hoe bepaal je welke initiatieven daadwerkelijk bijdragen aan de strategie? Juist hier wordt portfoliomanagement steeds belangrijker. Niet als administratief proces, maar als mechanisme om schaarse capaciteit, budgetten en aandacht te richten op de veranderingen die de meeste waarde opleveren.
Hoe meer organisaties investeren in AI, digitalisering en nieuwe dienstverlening, hoe belangrijker het wordt om ook bewust te kiezen wat níet wordt gedaan.
Voor leidinggevenden ligt hier volgens de onderzoekers een belangrijke opdracht. Meer executiekracht vraagt niet altijd om extra budget of capaciteit. Het begint met het maken van duidelijke keuzes, het creëren van focus en het consequent communiceren van wat echt belangrijk is.
Scherpe keuzes zijn nodig
De vier bevindingen vertellen uiteindelijk één verhaal: Nederlandse organisaties hebben meestal niet te weinig ambities, maar te veel gelijktijdige prioriteiten.
AI en digitale transformatie krijgen prioriteit in woord, maar nog niet structureel in daad. Data is beschikbaar, maar wordt niet strategisch benut. En verandering wordt geïnitieerd, maar niet altijd stevig genoeg verankerd in eigenaarschap en communicatie.
“Dat zijn geen unieke problemen”, aldus de onderzoekers. “Ze zijn herkenbaar in vrijwel elke sector. Precies daarom is vergelijking zo waardevol. Weten hoe vergelijkbare organisaties met dezelfde uitdagingen omgaan, helpt om scherpere keuzes te maken.”
