Wat organisaties echt nodig hebben om effectief te veranderen
Hoe zorg je ervoor dat veranderingen binnen een organisatie écht landen, zonder dat medewerkers verdwaald raken in nieuwe structuren? In dit artikel gaan Miranda Driessen, Floris Gijzen, Marie-Hélène de Neve en Joa Smits van Mobilee in op de uitdagingen van wendbaarheid en leiderschap binnen complexe organisaties en delen ze praktische handvatten om verandering contextbewust en mensgericht door te voeren.
“Daar gaan we weer”, zucht Hans als hij maandagochtend de e-mail vanuit het bestuur opent. Betreft: “Inrichting van de organisatie: volgende stap in onze wendbaarheid.”
Zuchtend leunt hij achterover. Al twintig jaar is hij manager informatievoorziening bij een grote overheidsinstelling. Hij herinnert zich nog de vorige ‘grote verandering’. Toen werd een matrixstructuur geïntroduceerd, met als doel meer samenwerking en minder hiërarchie. Het leidde tot eindeloze vergaderingen over wie nu eigenlijk verantwoordelijk was voor wat. En een paar jaar daarvoor? Toen werd juist de zelfsturing omarmd – totdat bleek dat niemand nog wist wie beslissingen moest nemen.
Grote veranderingen zorgen vaak voor onrust. Medewerkers, teamleiders en projectverantwoordelijken kunnen het gevoel hebben de controle kwijt te raken. Terwijl het dagelijkse werk gewoon doorgaat, verandert de omgeving in hoog tempo. Dat levert verwarring op: wat betekent dit voor mij, voor mijn team, voor onze manier van werken?
Juist in dit soort situaties is er behoefte aan overzicht en duiding. Niet met standaardoplossingen of blauwdrukken, maar door goed te kijken naar wat er écht speelt. Wendbaarheid en leiderschap in dynamische omgevingen vereisen experimenteel leren, korte feedbackloops en flexibiliteit in plaats van rigide structuren.
In dit artikel nemen we je mee in een aantal herkenbare situaties uit de praktijk, waarbij we aan de hand van het Cynefin-framework verklaren waarom veel organisaties methodes en structuren inzetten die niet passen bij de aard van hun probleem. Ook doen we handreikingen om uiteenlopende situaties beter te begrijpen.
‘Wendbaarheid’ is geen modewoord, het is een manier van werken die ruimte geeft aan mensen, juist in tijden van onzekerheid. Want ook grote en groeiende organisaties kunnen succesvol en mensgericht transformeren.
‘Vanaf maandag hebben we een nieuwe cultuur’
Als consultants zien we bij onze opdrachten maar al te vaak dat groter wordende organisaties grijpen naar een structuuraanpassing voor cultuurproblemen. Gezien alle trends die er spelen, zoals datagedreven werken, big data, cloudmigraties, AVG, cybersecurityuitdagingen en AI is dit zeker te verklaren.
Binnen deze organisaties zien we dat meer mensen worden aangenomen of ingezet om deze problemen aan te pakken. Maar met meer mensen blijkt dat er vaak niet meer (en zelfs misschien juist minder) ontwikkeld en opgeleverd wordt.
“Waarom blijven we botsen op dezelfde problemen?”
“Gaan jullie dit ticket nou weer oppakken deze sprint?”, vraagt Hans, zichtbaar geïrriteerd, aan een Product Owner. Voor de derde keer dit jaar werken ze aan dezelfde oplevering, waarbij meerdere teams moeten samenwerken.
Het lijkt een herhaling van zetten: één team is met iets anders bezig, een afhankelijkheid is niet opgelost, prioriteiten verschuiven op het laatste moment. “Het hoger management geeft toch geen prioriteit of vindt alles belangrijk”, moppert Hans tegen zijn collega’s tijdens de lunch. “Er worden geen keuzes gemaakt.”
Hans kent alle systemen inmiddels door en door en weet hoe de hazen lopen. Maar nu verandert er van alles. Agile werken. PI-planningen. SAFe-structuren. Hij hoort de teams zeggen: “Moeten we samenwerken met dát team? Zij werken heel anders dan wij.”
Steeds vaker hoort hij zichzelf denken: “Oude wijn in nieuwe zakken. Ik doe wel weer gewoon mijn werk zoals ik dat altijd doe. Ook dit waait wel over.”
Werken vanuit een contextueel denkkader
Het verhaal van Hans is geen uitzondering. Veel professionals herkennen zich in situaties waarin de organisatie beweegt, en waar veranderinitiatieven starten met goede bedoelingen, maar zelden echt landen in de praktijk. Onderzoek toont aan dat ongeveer 70% van de organisatieveranderingen er niet in slaagt hun doelstellingen te bereiken (McKinsey & Company).
Wat wij zien dat hier vaak ontbreekt, is het besef dat niet elk probleem om dezelfde aanpak vraagt. Sommige vraagstukken kun je plannen, analyseren en afvinken. Andere vergen geduld, experiment en samenwerking. Precies daar biedt het Cynefin-model houvast.
Cynefin is geen methode, maar een denkkader
Het helpt je in te schatten welke context je voor je hebt en welke manier van handelen daarbij past. Het maakt onderscheid tussen verschillende typen situaties:
- In het gecompliceerde domein zijn er duidelijke doelen, en kun je met voldoende expertise tot een oplossing komen.
- In het complexe domein zijn oorzaak en gevolg pas achteraf zichtbaar. Daar helpt alleen: proberen, leren en bijstellen.
- In het eenvoudige domein zijn oorzaak en gevolg duidelijk, en kun je werken met best practices.
- In het chaotische domein is er geen orde, en moet je snel handelen om stabiliteit te creëren.
- Het domein van wanorde ontstaat wanneer onduidelijk is welk type situatie je voor je hebt.
In het geval van Hans bevindt de organisatie zich tegelijkertijd in zowel het gecompliceerde als in het complexe domein.
Aan de ene kant: strategische ambities, beleidsnota’s en planningen. Dat is gecompliceerd werk. Aan de andere kant: samenwerken tussen afdelingen, omgaan met tegenstrijdige belangen en onvoorziene afhankelijkheden. Dat is complex werk. Zonder dat verschil te (h)erkennen, ontstaan miscommunicatie, weerstand en frustratie. (En is sowieso het gebruik van een best practice als ‘gebruik scrum’, wat werkt in een eenvoudige situatie, niet de oplossing.)
Daarom is het zo waardevol om niet alleen verandering te organiseren, maar ook contextbewust te begeleiden. Het herkennen van de situatie waarin een team of afdeling zich bevindt, helpt managers en medewerkers om:
- de juiste werkwijze te kiezen;
- verantwoordelijkheid en ruimte helder te krijgen;
- frustratie zoals die van Hans te voorkomen;
- verandering concreet en werkbaar te maken, in plaats van abstract en stroperig.
Leg eigenaarschap bij de medewerker
Met frisse tegenzin zit Hans donderdagmiddag bij de introductie van de nieuwe manier van werken. “Eens kijken in welke nieuwe structuur mijn team vanaf maandag hun werk mag doen”, mompelt hij. Maar er wordt niet gesproken over structuur. Geen schema’s, geen organogrammen. Wel een gesprek over samenwerking, gedrag en ruimte om te zoeken naar wat werkt.
Na afloop is Hans verrast. Het idee is dat hij en zijn team moeten meedenken. Zeggen wat ze nodig hebben, wat anders kan. “Best lastig”, geeft hij toe. “Makkelijker om iets af te schieten dan om zelf iets beters te bedenken.” Maar gaandeweg wordt het duidelijk: sommige dingen vragen gewoon heldere afspraken. Andere juist geduld, gesprek en bijsturen onderweg. Je moet eerst snappen wat voor soort situatie je hebt, pas dan kun je bepalen hoe je ermee omgaat.
Wat wij in de praktijk regelmatig zien is dat pogingen om de menselijke factor binnen teams te versterken, onbedoeld leiden tot verwarring. Zo kan het introduceren van een extra managementlaag, bedoeld om meer aandacht aan medewerkers te geven, resulteren in onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden wanneer bestaande hiërarchieën worden doorbroken zonder heldere nieuwe kaders. Dit kan de samenwerking tussen afdelingen bemoeilijken en inefficiëntie in de hand werken.
Leiderschap in complexe omgevingen
Hans kijkt nog eens goed naar de uitdagingen binnen zijn organisatie en vraagt zich af hoe verandering echt kan worden doorgevoerd. “Waarom blijven we botsen op dezelfde problemen?”, denkt hij. Als middenmanager ziet hij niet alleen de zichtbare structuurproblemen, maar ook de subtiele dynamieken tussen teams die samenwerking lastig maken. Deze inzichten brengen hem tot een centraal punt van reflectie: wat is de juiste balans tussen sturing en autonomie binnen dit complexe speelveld?
“We voegen vaak nieuwe lagen management toe in plaats van naar de kern van de uitdagingen te kijken.”
In complexe omgevingen, zoals binnen groeiende organisaties, is meer vereist dan traditionele managementvaardigheden. Het vraagt om flexibiliteit, strategisch inzicht en een diep begrip hoe verschillende aspecten van een organisatie met elkaar verweven zijn. Vooral in tijden van verandering, zoals digitale transformatie of het implementeren van nieuwe regelgeving, staat een leider voor de taak om niet alleen richting te geven, maar ook verbinding te creëren tussen teams en belanghebbenden.
Vanuit Mobilee zien we dat succesvolle verandermanagers en afdelingshoofden vaak een balans weten te vinden tussen sturen en faciliteren. Ze vertrouwen niet volledig op vaste processen, maar kunnen schakelen afhankelijk van de situatie. Dit aanpassend vermogen is essentieel om in te spelen op dynamische uitdagingen, zoals de beperkingen van legacy-systemen of veranderende klantverwachtingen.
Of het nu gaat om teamleden, bestuur of externe partijen, de mate van betrokkenheid bepaalt vaak het tempo en het succes van projecten. Het is daarom cruciaal om alle stakeholders actief te betrekken gedurende het hele veranderproces. Effectief leiderschap draait om een heldere visie én de kunst om anderen daarin mee te nemen.
Hiërarchisch management versus informeel leiderschap
In veel organisaties wordt sterk geleund op hiërarchische structuren. Dit biedt duidelijkheid en controle, maar tegelijkertijd beperkt deze aanpak werknemers vaak in hun creativiteit en flexibiliteit.
Vaak zien we binnen dezelfde organisaties ook enkele zelforganiserende teams. Hier merken we hoe medewerkers met expertise en vertrouwen hun teams weten te inspireren.
“We opereren in een snel veranderende omgeving, maar onze structuur voelt soms alsof we in de vorige eeuw vastzitten”, denkt Hans. “Het gaat hier niet om macht. Het draait om het verbinden van mensen en het stimuleren van eigenaarschap. Daar zit de echte kracht.”
Een hybride leiderschapsstijl
Beide benaderingen zijn natuurlijk niet zo zwart-wit als we ze hier stellen. Uiteindelijk zijn organisaties op zoek naar die balans. Naar een dynamische leiderschapsstijl waarin duidelijke kaders worden gecombineerd met ruimte voor autonomie.
Wetenschappelijke inzichten bevestigen dit. Organisaties die zowel structuur als flexibiliteit aanbieden, presteren beter op de lange termijn (Yukl, 2013). Bovendien creëren informele leiderschapsculturen meer betrokkenheid en innovatie bij medewerkers (Bass & Riggio, 2006).
Deze balans vindt Hans echter lastig in de praktijk te brengen. “We voegen vaak nieuwe lagen management toe in plaats van naar de kern van de uitdagingen te kijken”, overdenkt hij. Meer managers betekent niet per se betere samenwerking. Het echte probleem ligt in hoe mensen communiceren en met elkaar samenwerken. Als managers moeten we ons richten op het versterken van vertrouwen en gedeeld eigenaarschap.
Sturing en prioriteiten helder maken
Duidelijkheid in prioriteiten stellen is hierbij cruciaal. “We kunnen niet alles tegelijk willen oplossen”, verzucht Hans. Hij merkt hoe een gebrek aan sturing vanuit het hoger management resulteert in teams die versnipperd en reactief werken. Bij Mobilee zien we dit ook regelmatig terug binnen projecten. Wanneer prioriteiten niet helder zijn, ontstaat er chaos waarin iedereen met alles tegelijk bezig is, zonder echt voortgang te boeken.
“Flexibiliteit betekent niet dat we onze structuren moeten omgooien. Het betekent dat we sterk genoeg zijn om te buigen zonder te breken.”
Om dit op te lossen, moeten expliciete keuzes gemaakt worden en dienen deze helder gecommuniceerd te worden. Van belang is om kaders te scheppen die teams begeleiden, zonder hun creatieve vrijheid te belemmeren. Heldere richting en ruimte voor experimenteren is de sleutel tot wendbaarheid.
Praktische inzichten voor leiders
Door tijd te geven aan het opbouwen van vertrouwen, ontwikkelen teams de vaardigheden om beter samen te werken.
Om te beginnen met een meer contextbewuste aanpak van verandering, kunnen organisaties de volgende stappen overwegen:
- Creëer duidelijke kaders, maar geef teams ruimte voor eigen invulling.
- Investeer in vertrouwen tussen teams voordat structurele veranderingen worden doorgevoerd.
- Maak prioriteiten expliciet, zodat iedereen begrijpt waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt.
- Pas je leiderschapsstijl aan op basis van de behoefte van je teams en de organisatie. Met deze aanpak ziet Hans hoe zelforganiserende teams beter gaan functioneren.
Flexibiliteit als kernwaarde
Herken jij Hans in jouw organisatie of misschien in jezelf? Niet gek. Veel teams lopen vast tussen plannen en praktijk, tussen controle en samenwerking. Deze vier praktische tips kunnen helpen om in beweging te komen:
- Herken het type situatie. Vraag je af: is dit voorspelbaar of onzeker? Pas je aanpak daarop aan.
- Verwar cultuur niet met structuur. Heldere afspraken zijn belangrijk, maar gedrag en samenwerking veranderen niet vanzelf. Zorg dat beide mee ontwikkelen.
- Neem de tijd waar het complex is. Niet alles is direct oplosbaar. Geef ruimte om te verkennen, leren en bij te sturen.
- Doe het samen. Pak het niet alleen aan. Deel eigenaarschap, maak afhankelijkheden bespreekbaar en bouw stap voor stap aan vertrouwen.
Hans sluit af met een gedachte die hem steeds meer richting geeft. “Flexibiliteit betekent niet dat we onze structuren moeten omgooien. Het betekent dat we sterk genoeg zijn om te buigen zonder te breken.” Hij wil zijn organisatie helpen om niet meer verstrikt te raken in de complexiteit van structuren, maar samenwerking centraal te stellen. “Wij moeten de wanorde aanpakken, niet door nog meer complicaties toe te voegen, maar door helderheid en vertrouwen te creëren.”
Samen met zijn collega’s zet Hans de eerste stappen om zijn organisatie klaar te stomen voor een wereld waarin complexiteit de norm is, en duidelijkheid de weg naar succes. “Laten we dit samen oppakken”, zegt hij met overtuiging. “Zonder onnodige complicaties.”
En vanuit Mobilee helpen we daar natuurlijk graag in mee.
