Afghanistan
Afgelopen maand vierde Irine Gaasbeek haar 25-jarige jubileum bij Accenture. In 1994 begon ze als analist en sindsdien is ze uitgegroeid tot directeur van de Nederlandse tak van de multinational. Consultancy.nl sprak in het kantoor van Accenture aan de Zuidas met Gaasbeek – onder meer over de koers van Accenture, ontwikkelingen in de branche, het belang van diversiteit, haar eerste tien maanden als topvrouw en hoe ze haar huidige positie wist te bereiken: “'Steek je vinger op' zeg ik vaak. Ik durf wel te zeggen dat ik mijn laatste vier rollen niet had gekregen als ik niet mijn vinger had opgestoken.”
Terwijl carrière maken vaak wordt geassocieerd met het regelmatig inruilen van de ene werkgever voor de andere, bewijst Irine Gaasbeek dat je ook de absolute top kunt bereiken door trouw te blijven aan één organisatie. Nadat ze in 1994 haar studie toegepaste wiskunde had afgerond aan de TU Delft begon ze haar loopbaan bij Andersen Consulting, de rechtsvoorganger van Accenture. 24 jaar en vele promoties later volgde ze vorig jaar Manon van Beek op als hoofd van de Nederlandse tak van het wereldwijde consultancykantoor.
“Ben ik 25 jaar geleden begonnen om in deze rol te eindigen? Nee”, begint Gaasbeek. “Ik ben niet een persoon die naar een specifieke functie kijkt. Ik wil dingen doen die ik leuk vind, waar ik goed in ben en die impact hebben. Bij Accenture kwam ik er al snel achter dat ik de persoon was die gevraagd werd op het moment dat er iets moeilijks moest worden opgetuigd, zoals een grote transformatie met een zware menselijke verandercomponent. Wat de uitdaging ook is, ik ga gewoon aan de slag – rechtsom of linksom – en rust niet voordat er resultaat is. Met zo’n slagvaardige houding ben je er al voor de helft. Op een gegeven moment stond ik bekend als de bouwer en ontdekte dat ik dat heel leuk vind. Ik wil niet op de winkel passen, ik wil iets nieuws creëren.”
“Zo heb ik van 2003 tot 2006 met een klein managementteam onze technologie-organisatie opgezet in Almere. Dat is inmiddels een hele grote poot, die twee jaar geleden samen met onze Microsoft-partner Avanade een pand in Utrecht heeft betrokken. In mijn vorige rol heb ik weer zoiets gedaan, maar dan in de financiële sector. Na de financiële crisis moest niet alleen de branche zelf transformeren, hetzelfde gold voor de dienstverleners voor de sector.”
“We stonden bekend als de partij voor grote IT-implementaties, maar die stonden de afgelopen jaren helemaal niet op de agenda van banken en verzekeraars. Iedereen was zich aan het heroriënteren. Er stonden nieuwe concurrenten op, zoals Google Pay en Apple Pay, en banken moesten hier een antwoord op vinden: Wat is mijn reden van bestaan? Om klanten hierbij te helpen hebben ook wij onszelf opnieuw moeten uitvinden.”
Tien maanden
Inmiddels staat Gaasbeek zo’n tien maanden aan het roer van Accenture Nederland. “Het is ontzettend leerzaam geweest. De afwisseling en breedte van de rol vind ik echt geweldig. Je bent zowel intern als extern bezig. Van de ontwikkeling van onze mensen, strategisch nadenken over de stappen die we gaan zetten tot allerlei operationele zaken. Bovendien besteed ik ook nog een deel van mijn tijd aan klantwerk. Want wie ben ik om over onze mensen te beslissen als ik niet eens weet wat voor werk we doen en met welke vraagstukken onze klanten bezig zijn?”
“Naast deze afwisseling vind ik ook de impact die ik kan maken prachtig. Zoals eerder deze maand, toen we een van de aanjagers waren in een nieuw initiatief – en voor ons al een paar jaar een continu aandachtsterrein – om als grote bedrijven vluchtelingentalenten in dienst te nemen. We hebben er nu 40 binnen de organisatie en we hebben de ambitie om daar de komende jaren nog 100 aan toe te voegen.”
Het dragen van verantwoordelijkheid heeft echter ook zijn lastige kanten. Zo ben je verantwoordelijk voor het indienen van de jaarcijfers, en die vielen de laatste drie jaar tegen bij de Nederlandse tak van Accenture. “Voor het eerst de resultaten ‘filen’ bij de Kamer van Koophandel was wel spannend ja. Je laat dan toch resultaten zien waarin we niet groeien. Dat vraagt natuurlijk om uitleg. Dan is steeds de vraag – bij onze mensen, bij de ondernemingsraad en de RvC – ‘Wat ga je doen?’”
“Door het uitbouwen van onze capaciteiten aan de creatieve en digitale kant en de technologische datakennis die we van oudsher hebben, zijn wij echt in een unieke positie om bedrijven te helpen omtrent hun klantervaring.”
“En het antwoord is steevast: ‘We blijven ons richten op winstgevende groei en doorgaan met investeren in onze business en onze mensen. Afgelopen jaar kwam zestig procent van onze wereldwijde omzet uit digitale-, cloud- en securitydiensten; dat is de digitale transformatie die we een aantal jaar geleden zijn ingegaan. Daar waar we investeren groeien we wel. Aan mij de taak om die ontwikkeling en onze innovatie-gedreven aanpak te blijven geleiden en door te vertalen naar de Nederlandse organisatie.”
Overnamepad
Deze investeringen zijn niet onopgemerkt gebleven. Om de strategische agenda van Accenture kracht bij te zetten, werden de laatste jaren vele bedrijven overgenomen. De afgelopen maanden nog werden Enterprise System Partners en Storm Digital toegevoegd. Met name deze laatste aankoop – een digital marketingbureau – is illustratief voor de nieuwe koers. “Digital marketing speelt een essentiële rol in die wereldwijde strategie om de digitale transformatiepartner van onze klanten te worden.”
“De CMO is daarmee een belangrijke doelgroep geworden. Hierop richten we ons met Accenture Interactive. Wat wij zeggen is: de belofte die wordt gedaan door marketeers moet je als bedrijf kunnen waarmaken in de klantervaring. Je ziet heel vaak dat daar een kink in de kabel zit. Je kunt van alles beloven, maar je wordt ongenadig afgestraft op het moment dat je dat niet kunt waarmaken in je dienstverlening.”
“Door het uitbouwen van onze capaciteiten aan de creatieve en digitale kant en de technologische datakennis die we van oudsher hebben, zijn wij echt in een unieke positie om bedrijven hierbij te helpen. Mark Read, de nieuwe baas van WPP, wees ons laatst aan als grootste concurrent. Als een van de grootste marketingbureaus dat zegt denk ik: ‘Mooi, we hebben ons plekje verdiend.’ Ik denk bovendien dat wij door onze gecombineerde kennis verder gaan dan de agencies.”
Kracht behouden
De vele overnames zorgen wel voor een uitdaging. Hoe integreer je een nieuwe aankoop in de organisatie zonder de kracht ervan te verliezen? “Ik denk dat we de afgelopen jaren mede door schade en schande wijs zijn geworden. Vijf tot tien jaar geleden, toen we niet zoveel overnames verrichtten, wilden we soms te veel de Accenture-cultuur bewaren. Daardoor lijfden we de bedrijven nog weleens te veel in, waarmee je eigenlijk de kracht en ziel uit zo’n bedrijf dreigt te halen. Nu zien we het als maatwerk. We kijken per bedrijf in hoeverre we het integreren binnen Accenture en hoe we hun cultuur zoveel mogelijk behouden. Onze ‘culture of cultures’ is nu eigenlijk ons grootste onderscheidend vermogen.”
“Vroeger klopte de klant aan met een omlijnde vraag, waar soms al een halve oplossing in verscholen zat. Dat is echt verleden tijd.”
“Drie jaar geleden bijvoorbeeld, toen we MOBGEN kochten, hebben we het in eerste instantie behoorlijk onafhankelijk gelaten. Er zat zo’n kracht in dat bedrijf, het groeide zo hard. We hebben met name gekeken: ‘Hoe kunnen we mensen aan elkaar koppelen zodat we meer en meer samen optrekken bij klanten?’ We hebben toen besloten dat MOBGEN de basis zou vormen voor Accenture Interactive. We hebben het team begin dit jaar aangevuld met een aantal creative directors. En dit hebben we nu doorgetrokken met Storm Digital, waarmee de volledige end-to-end dienstverlening voor marketingorganisaties compleet is.”
Innovatiespectrum
Digitale marketing is echter niet het enige thema waar Accenture op heeft ingezet. “Onze kracht zit juist in de breedte van onze dienstverlening. Ik zou geen enkele concurrent kunnen noemen die van strategie tot en met operations kan gaan, of van het creatieve ontwerp tot en met het daadwerkelijke uitvoeren van digitale transformaties. Veel bedrijven zijn goed op onderdelen, maar geen een in alles.”
“We onderscheiden ons ook in onze innovatie-aanpak. Met onze combinatie van Accenture Research, Accenture Ventures, onze Labs en Liquid Studio’s bestrijken we alle aspecten van het innovatiespectrum. We hebben wereldwijde virtuele teams. Hiermee doen we alle mogelijke soorten onderzoek en houden we de laatste technologische ontwikkelingen bij. Ook vanuit Nederland zijn we vertegenwoordigd in deze teams. Zo kunnen we alle kennis hier meteen inzetten.”
Accenture beschikt over vele Creative Labs, onder meer in Amsterdam en Utrecht. “Hier bedenken we niet alleen iets, maar bouwen we ook echt samen met klanten dingen. Aan het eind van de week kunnen ze dan een prototype mee naar huis nemen. Dit hebben we bijvoorbeeld met een grote bank gedaan. Die wilde onderzoeken of het mogelijk was een nieuwe bank te bouwen op basis van blockchain. Zo’n groot project duurt wel wat langer, maar na een drietal weken stond er een minimal viable product. Hiermee kan worden getest of het concept kans van slagen heeft.”
Van advies naar co-creatie
Dergelijke vormen van co-creatie zijn volgens Gaasbeek tekenend voor de ontwikkeling die de consultancybranche heeft doorgemaakt. “Vroeger klopte de klant aan met een omlijnde vraag, waar soms al een halve oplossing in verscholen zat. Dan ging je vervolgens in een team aan de slag, kwam je terug met een adviesrapport en was het afwachten of het advies werd opgevolgd. Dat is echt verleden tijd. Nu gaan we in gesprek over een probleem en spreken af: ‘Hoe gaan we dit samen oplossen?’ Dit betekent dat je niet al de oplossing hebt voordat je in gesprek gaat, wat het voor consultants veel leuker en interessanter maakt.”
“We gaan niet iemand aannemen omdat het een vrouw is. Wat we wel doen is in de markt op andere manieren zoeken, zodat we ook al die vrouwen weten te vinden, want ze zijn er wel degelijk.”
“Tegelijk zorgt het dat van consultants nieuwe vaardigheden worden gevraagd. Ook karakter en persoonlijkheid zijn steeds belangrijker geworden. Alleen maar heel veel van een onderwerp afweten is niet genoeg, je moet ook de skills hebben om samen met klant te ontwerpen en ontwikkelen. We selecteren en trainen daarom ook steeds meer op soft skills, zoals empathie en communicatie. Daarnaast is het vandaag de dag ontzettend belangrijk om een diverse groep consultants te hebben.”
Diversiteit
“Ik zie het in mijn eigen ervaring: een team met allemaal gelijkgestemde zielen, dat zijn allemaal jaknikkers”, gaat Gaasbeek verder. “Dat is funest voor creatieve nieuwe ideeën, daarmee kom je niet tot disruptie. We streven naar diversiteit in de brede zin van het woord – dus niet alleen gender, maar bijvoorbeeld ook culturele achtergrond, lhbt en karakter. Iedereen moet volledig als zichzelf bij ons kunnen binnenkomen en niets hoeven achterlaten. Natuurlijk moet je aan een heel divers team soms wennen. Je moet bereid zijn naar elkaar te luisteren en oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander. Daarmee krijg je hele waardevolle discussies en zet je een leuker en beter team neer. Anders is het maar vrij statisch en saai.”
Dit streven naar diversiteit ligt verankerd in Accenture’s beleid: “Op het gebied van man-vrouw verhouding zijn we wereldwijd overeengekomen dat we in 2025 op 50/50 moeten zitten. Het gaat steeds beter: dit jaar is onze instroom al 50/50. Gaat dat vanzelf? Nee. Trekken we daarmee dames voor? Nee. We blijven een bedrijf dat kwaliteit wil leveren, we gaan niet iemand aannemen omdat het een vrouw is. Wat we wel doen is in de markt op andere manieren zoeken, zodat we ook al die vrouwen weten te vinden, want ze zijn er wel degelijk.”
Naar de top
“Hiermee hebben we de instroom op orde gebracht, nu de doorstroom nog”, voegt Gaasbeek strijdbaar toe. Want hoewel ze al de derde opeenvolgende vrouwelijke CEO is, bestaat de top van Accenture momenteel vooral uit mannen. Verschillende maatregelen moeten hier verandering in brengen. “Zo bieden we als een van de eerste consultancykantoren de mogelijkheid om vier keer negen uur te werken. Hiermee bieden we vrouwen – maar ook mannen – met een gezin meer flexibiliteit om carrière te kunnen blijven maken.”
Desgevraagd, geeft Gaasbeek ten slotte nog enkele van haar persoonlijke tips voor vrouwen die door het glazen plafond willen breken. “Ten eerste: verwar aardig gevonden worden niet met respect. Veel vrouwen – en hier generaliseer ik natuurlijk – zijn snel geneigd overal ‘ja’ op te zeggen, en nemen te veel hooi op hun vork. Terwijl overal ‘ja’ op zeggen juist geen manier is om respect te krijgen. Ten tweede: Steek je vinger op. Ik durf wel te zeggen dat ik mijn laatste vier rollen niet had gekregen als ik niet mijn vinger had opgestoken: ‘Nou als die rol vrijkomt dan wil ik wel hoor.’ Ik heb zelfs één keer mijn vinger opgestoken toen ze eigenlijk al een mannelijke kandidaat op het oog hadden. Maar ik denk: zolang nog niemand officieel is benoemd, zijn er nog kansen.”
“En tot slot, hieraan gerelateerd: zorg dat je ergens om bekendstaat, dat ze je ergens voor bellen. Maak dus je successen zichtbaar. En je hoeft echt niet op een bierkrat gaan staan schreeuwen, maar je kunt best op jouw eigen manier delen wat je hebt bereikt. Als niemand ziet wat je kunt en wat jouw ambities zijn, dan komen ze toch niet naar jou toe? Ook hier geldt dus, eis je eigen spreektijd; steek je vinger op!”
