Overheidstaken: Zelf doen, uitbesteden of samenwerken?

13 mei 2019 Consultancy.nl

Met de fusieplannen van KPN en Sandd en de aankoop van KLM-aandelen door de Nederlandse staat lijkt het erop dat de ooit zo populaire marktwerking in het publieke domein weer wordt teruggedraaid. De verplichte samenwerking tussen gemeenten in jeugdzorgregio’s komt niet overal even goed uit de verf. Er is een weinig overzichtelijke lappendeken van meer dan 1.000 regionale publieke samenwerkingsverbanden gegroeid. Dergelijke voorbeelden roepen verwondering op: welke overwegingen lagen ten grondslag aan de initiële ‘strategische sourcingsvraag’ van deze overheidstaken?

De afgelopen decennia is de uitvoering van overheidstaken steeds meer aan de markt overgelaten. Het marktdenken is ook terug te zien in de vorming van shared services centra (SSC’S) voor de overheid, waarbij opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties ontstaan tussen publieke diensten. Een dominante overweging daarbij is dat marktwerking tot efficiëntie leidt.

Voor private ondernemingen zijn er tal van ‘strategic sourcing frameworks’. Deze raamwerken bieden een overzicht van factoren, waaronder de hoogte van de investering, de mate van integratie en de specificiteit van de bedrijfsmiddelen. De beperking van de toepassing van dergelijke modellen voor overheidstaken schuilt in het feit dat efficiency doorslaggevend is. Dit wil niet zeggen dat efficiency bij de uitvoering van overheidstaken irrelevant is. Integendeel zelfs. Publieke taken vragen echter om een afweging van publieke doelstellingen, publieke verantwoording, behoorlijk bestuur en rechtsgelijkheid. De overheidsvraag naar zelf doen, uitbesteden of samenwerken – afgekort als ‘ZDUS’ – bevat nadrukkelijk meer dan bedrijfseconomische afwegingen.Zelf doen, uitbesteden of samenwerken

Systeem en bedrijfsvoering: twee dimensies

De ZDUS-beslissing voor overheidsdiensten heeft twee dimensies of niveaus: het systeem en de bedrijfsvoering. Met het systeem wordt bedoeld de beslissingen die in de politieke arena’s worden genomen en die sterk zijn gekoppeld aan beleidsdoelstellingen. De decentralisaties in het sociale domein zijn daar een voorbeeld van. De dimensie bedrijfsvoering betreft de veelal ondersteunende en soms zelfs apolitieke processen van de overheidsorganisatie zelf. De vorming van SSC’s op (inter)gemeentelijk en rijksniveau is daar een voorbeeld van.

Oorzaken van gebrekkige ZDUS-beslissingen

De oorzaken van onvolkomen of soms ontbrekende ZDUS-beslissingen zijn grosso modo te herleiden tot:

  • Het is historisch verklaarbaar. De Nederlandse samenleving heeft diverse ontwikkelingen doorgemaakt. Met zevenmijlslaarzen samengevat: van nachtwakerstaat en charitas naar verzorgingsstaat, via de ‘derde weg’ (‘Paars’) naar de hedendaagse participatiesamenleving.
  • Het is politiek bepaald. Het ontwikkelingsperspectief is onlosmakelijk verbonden met politieke voorkeuren, van het ‘links’ van de jaren zeventig tot het new public management in de jaren tachtig en negentig van de twintigste eeuw.
  • Veel aandacht voor het ‘wat’ en minder voor het ‘hoe’. Bestuurders en management van overheidsorganisaties hebben met elkaar gemeen dat beleidsdoelen voor hen primair zijn, wat er vaak toe leidt dat uitvoeringskwesties op het tweede plan komen.
  • Bestaande instrumenten schieten (in hun toepassing) tekort. Hetzij door een te sterke nadruk op het financieel perspectief (maatschappelijke kosten-batenanalyses), hetzij door een onvolledige scope en/of het te laat toepassen ervan (ex ante-uitvoeringstoetsen).

Tien ZDUS-aspecten om even bij stil te staan

Op basis van literatuur en interviews met respondenten met een gevarieerde achtergrond is een tiental niet-uitputtende punten verzameld dat relevant is voor gefundeerde ZDUS-beslissingen:

1. draag zorg voor een integrale belangenafweging
2. houd rekening met drie werkelijkheden
3. kijk verder vooruit en verruim je horizon
4. continuïteit is niet per se geborgd door het zelf doen
5. sta stil bij de gewenste schaalgrootte
6. marktwerking leidt niet per definitie tot efficiëntie
7. samenwerking is gebaat bij gelijke grondslagen
8. op afstand zetten betekent minder invloed hebben
9. veranderingen in ZDUS vragen veel van medewerkers
10. houd het eenvoudig en overzichtelijk

Tot slot: het belang van rekenschap

Volkomen rationaliteit is een illusie, dit geldt zowel voor individuen als voor organisaties. Toch mag van overheidsorganisaties – die immers met publieke middelen werken – verwacht worden dat er zoveel mogelijk vanuit de ratio wordt gehandeld. Als het bijvoorbeeld niet haalbaar is om bestaande patronen en relaties te doorbreken of wanneer er sprake is van een (politiek) zwaarbevochten compromis, hebben overheidsorganisaties de verplichting om dit ook zo te benoemen. En om dat op gepaste wijze inzichtelijk te maken. 

Een artikel van Vincent Sabee (adviseur bij PRCS), Eric Laken (zelfstandig adviseur) en Jan Treep (adviseur bij Palladio Groep). Dit artikel is een samenvatting van de whitepaper ‘Zelf doen, uitbesteden of samenwerken?


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup