Agile leiderschap cruciaal voor slagen van wendbare organisaties

06 september 2018 Consultancy.nl

Dat een agile organisatie zelfsturend is ingericht, betekent allerminst dat hier geen behoefte is aan goed leiderschap. Om te zorgen dat medewerkers een wendbare mentaliteit ontwikkelen en zelf verantwoordelijkheid nemen, zijn de juiste sturing en coaching juist onmisbaar. Tegelijkertijd zorgt het leidinggeven aan een agile organisatie voor de nodige extra moeilijkheden, zo betogen Tijn van Lange van Mobilee en Marcia Richardson van Leading Lean. De twee specialisten leggen uit hoe leiders het best met de uitdagingen van agile leiderschap kunnen omgaan.

Tegen de achtergrond van snelle technologische innovaties en veranderende klantverwachtingen is het voor bedrijven vandaag de dag steeds meer gemeengoed om de organisatie op een agile manier in te richten om zo de wendbaarheid te verkrijgen die nodig is om relevant te blijven. Vaak blijven de gewenste resultaten echter (deels) uit. Dit komt er vaak doordat er binnen de agile teams een gebrek is aan eigenaarschap, waardoor er te weinig eigen initiatief wordt genomen. Het nemen van verantwoordelijkheid blijkt vaak een heikel punt binnen de nieuwgevormde teams, die bovendien vaak zodanig naar binnen zijn gekeerd dat de werkzaamheden binnen het team veel meer prioriteit krijgen dan de dingen die teamoverstijgend moeten worden opgepakt.

Hierdoor lijkt het soms alsof het probleem dat met de introductie van agile moest worden opgelost alleen maar is verschoven. Voormalig Mobilee-consultant Monique Boon stelt dat het hier gaat om een gewenningsprobleem onder de medewerkers: “Hun hele leven lang doen ze het ene en opeens wordt er van hen gevraagd het tegenovergestelde te doen. Woorden veranderen gedrag niet zomaar, het oude gedrag zit namelijk veel te diep ingeworteld in de ‘genen’ van de medewerkers.” Om werknemers te ondersteunen in de transitie naar nieuw gedrag moet de verandering volgens haar op een sterke manier worden aangestuurd.

Wendbaarheid en leiderschap

Om dit te bereiken is goed leiderschap dan ook onmisbaar, zo betogen Tijn van Lange van Mobilee en Marcia Richardson van Leading Lean. Om leiders te helpen om te gaan met de blijvende uitdagingen rond het aansturen van agile organisaties, hebben de twee bureaus een methode ontwikkeld die inzicht geeft in het eigen leiderschap. 

Terwijl de binnen agile organisaties zo belangrijke zelfsturing ervoor zorgt dat initiatief en verantwoordelijkheid vaak omlaag verschuiven in de organisatie, betekent dit volgens Van Lange en Richardson allerminst dat er geen sturing van bovenaf meer nodig is. “Een van de grootste vergissingen van leiders in wendbare organisaties, is stoppen met leiding geven. Juist in wendbare omgevingen zijn richting, sturing, leiderschap en visie van het grootste belang”, aldus Van Lange. Richardson voegt toe: “Liefst 85% van de mensen heeft sturing en coaching nodig om wendbaar gedrag te laten zien en een wendbare mentaliteit te ontwikkelen.” 

Agile leiderschap cruciaal voor slagen van wendbare organisaties

Van Lange deelt een anekdote over een klant van Mobilee waar een agile transitie gaande was: “Een van de teams werd aangestuurd door een projectmanager, die na het volgen van een cursus Scrum tot een opvallende conclusie kwam. Hij stelde vast dat de rol ‘projectmanager’ binnen Scrum niet bestaat, verklaarde zichzelf prompt overbodig, en gaf zijn opdracht terug.” Hiermee volgde hij volgens Van Lange weliswaar de letters van het Scrum Framework, maar niet de geest. Met zijn terugtrekking viel de schakel naar de leiding van de organisatie weg, waardoor het ontwikkelteam niet meer wist waar het aan toe was: “Moeilijke besluiten werden niet meer genomen. De ontwikkeling van het product liep snel uit de rails, met grote vertraging en ontevreden klanten tot gevolg.” 

Koers en focus

Terwijl de twee dus benadrukken dat goed leiderschap juist extra belangrijk wordt in een agile organisatie, onderkennen ze ook dat het leidinggeven in een wendbare organisatie tegelijk extra lastig is. “Al was het maar omdat de klassieke aanpak van ‘command and control’ niet meer kan en mag”, aldus Richardson. Een goede agile leider moet volgens Van Lange en Richardson in de eerste plaats twee dingen naar de organisatie brengen: koers en focus. Dit betekent onder meer dat er een inspirerende toekomstvisie moet worden overgedragen. Van Lange: “Al is het precieze eindresultaat nog niet concreet, de organisatie moet wel begrijpen in welke richting zij marcheert.” 

Ook is het van belang eigenaarschap te stimuleren en motiveren: “Pas als mensen zich eigenaar weten en voelen van dat waarmee ze bezig zijn, gaan ze échte vooruitgang boeken”, aldus Richardson. Daarnaast moet de klant altijd in het oog blijven en dient er te worden gestuurd op resultaat. Van Lange: “De klant wil niet altijd alles meteen, maar dat wat hij krijgt moet wel goed zijn.” In relatie daartoe zien de twee dat er nog te veel wordt gestuurd op inspanning in plaats van op resultaat. Tot slot wijzen ze er in het kader van het brengen van koers en focus op dat verandering moet worden gefaciliteerd en voortschrijdend inzicht dient te worden omarmd. Terwijl dit klinkt als een open deur, zien de twee vaak dat voortschrijdend inzicht wordt genegeerd vanuit een onwil om bestaande plannen om te gooien, wat natuurlijk funest is voor wendbare organisaties.

Jezelf, de ander en de organisatie

Zelfs wanneer een leider zich weet te beperken tot het aanbrengen van koers en focus, biedt het leiden van een wendbare organisatie nog flinke uitdagingen, zo stellen Van Lange en Richardson. Om hier als agile leider goed mee om te kunnen gaan, zijn er volgens de agile specialisten drie aspecten van gedrag het allerbelangrijkst: het leiden van jezelf, de ander en de organisatie.

“Een van de grootste vergissingen van leiders in wendbare organisaties, is stoppen met leiding geven. Juist in wendbare omgevingen zijn richting, sturing, leiderschap en visie van het grootste belang.” 

Leid jezelf zou deels kunnen worden opgevat als ‘leid als jezelf’. Van Lange en Richardson menen dat het beste leiderschap op een authentieke manier wordt bereikt, in het kader waarvan het van belang is je goed bewust te zijn van je eigen waarden, talenten en overtuigingen, maar ook van je beperkingen. Op deze manier kun je hier ook goed naar handelen. En terwijl een leider zijn wendbare organisatie soms beter met rust kan laten zodat de teams zelfstandig hun werk kunnen doen, geldt voor die leider zelf juist het tegenovergestelde: “Zorg dat je toegankelijk bent en wees zichtbaar voor de organisatie waar je leiding aan geeft. Alleen dan bereik je het vertrouwen dat ervoor zorgt dat de organisatie naar jou toekomt als het nodig is”, aldus Richardson. 

Bij het leiden van de ander moet goed worden onthouden dat leidinggeven iets anders is dan orders uitdelen, zeker binnen een agile organisatie. Van Lange: “Hoe kunnen we immers verwachten dat mensen eigenaarschap en verantwoordelijkheid oppakken als de leiding steeds met (verschillende) commando’s komt?” Een goede leider binnen een agile organisatie gebruikt volgens Van Lange en Richardson positieve interventies voor het bijsturen, inspireren en motiveren dat vereist is om tot het gewenste gedrag te komen. Richardson: “Je definieert de uiterste grenzen en kaders, en stimuleert daarbinnen autonomie en zelforganisatie.” 

Leidinggeven aan de organisatie als geheel, tot slot, vraagt om strategische sturing en een vertaling van deze abstracte strategie naar concrete doelen. “Dit betekent dus niet blijven hangen in algemeenheden en transcendente mission statements. Operationaliseer die missie, visie en strategie, maak er een duidelijke koers van en stuur daarop”, stelt Richardson. Het is hierbij van belang dat de uitgestippelde koers altijd rekening houdt met de verbinding tussen klantperspectieven, de dagelijkse ‘going concern’ en een heldere interne toekomstvisie of veranderstrategie. 

Leiderschap en digitalisering

De overgang naar een agile organisatie gaat veelal samen met een grote digitaliseringsslag. Ook zo’n transformatie blijkt in de praktijk voor de nodige uitdagingen te zorgen. En ook hierin is het juiste leiderschap van essentieel belang, zo betoogde Mobilee-adviseur Jeroen Stoop onlangs. Daarnaast hangt het slagen van digitalisering volgens hem onder meer af van een duidelijke visie, voldoende innovatiekracht en de aanwezigheid van digitale competenties.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over