Tips om te voorkomen dat agile teams blijven hangen in oud gedrag
Nu organisaties zich vaak in korte tijd moeten aanpassen aan een snel veranderende omgeving, speelt agile een steeds belangrijkere rol. In veel gevallen blijkt de aanpak echter niet goed te werken. Een van de belangrijkste oorzaken hiervoor is dat medewerkers vaak blijven hangen in oud gedrag en er daardoor niet in slagen de nieuwe agile manier van werken – met sprints, scrummen en teamwork – te omarmen. In gesprek met Monique Boon, geeft de Mobilee-consultant een aantal tips over hoe managers kunnen garanderen dat de transitie naar nieuw gedrag wel succesvol verloopt.
Vandaag de dag is de inzet van agile allang niet meer nieuw. Of ze nu voorzichtig de eerste stappen aan het zetten zijn of de aanpak al op alle niveaus hebben ingevoerd, vele organisaties zijn er volop mee bezig. Hierbij worden de benodigde teams gevormd, die zich bekwamen in de agile benadering, waarin wordt gewerkt in korte sprints. Vaak wordt er wel degelijk vooruitgang geboekt, waarbij de inschattingen erop vooruitgaan en er steeds meer tools worden gebruikt waarmee binnen de teams effectiever kan worden gewerkt.
Toch vallen de uiteindelijke resultaten nogal eens tegen, stelt Monique Boon: “Wat als het echte innoveren uitblijft? Soms lijkt het alsof er een plafond zit waardoor teams niet boven zichzelf uitstijgen.” Wat volgens haar vaak ten grondslag ligt aan dit uitblijven van resultaat is een gebrek aan eigenaarschap onder de teamleden, oftewel “het echt verantwoordelijk voelen en dat dat ook uiten in gedrag”. Dit uit zich volgens haar vaak in een gebrek aan initiatief nemen, “initiatief om nieuwe zaken op te pakken, maar ook het initiatief om proactief impediments binnen het team weg te werken”.
Blijven hangen in oud gedrag
Terwijl de medewerkers vaak wel de ruimte en vrijheid wordt gegeven om out of the box te denken, teamoverstijgende onderwerpen op te pakken of te innoveren, blijkt dat hier in de praktijk vaak weinig van terechtkomt – zelfs als de medewerkers er herhaaldelijk en expliciet toe worden aangespoord. Dit komt volgens Boon niet doordat zij niet horen, begrijpen of zelfs willen: “Het probleem zit in gewenning: hun hele leven lang doen ze het ene en opeens wordt er van hen gevraagd het tegenovergestelde te doen. Woorden veranderen gedrag niet zomaar, het oude gedrag zit namelijk veel te diep ingeworteld in de ‘genen’ van de medewerkers.” 
Ze legt uit dat er in de ‘oude’ wereld altijd wel iemand was, zoals een (project)manager, die de verantwoordelijkheid op zich nam en voor hen de problemen ging oplossen of die ze erop aansprak indien bepaalde taken niet goed genoeg werden uitgevoerd. Vanuit die achtergrond is het voor medewerkers niet direct eenvoudig zelf eigenaarschap op zich te nemen. Des te meer omdat ze ook nog eens gewend zijn zich alleen op hun specifieke, vooraf afgebakende taak te concentreren, waardoor ze volgens Boon “meer taakgericht dan doelgericht werkten”. Terwijl agile werken dit principe op de kop zet, is het voor mensen vaak niet eenvoudig zomaar even mee te veranderen.
Leiden richting nieuw gedrag
Wat dat betreft is het misschien nog niet zo verrassend dat de gewenste resultaten vaak gedeeltelijk uitblijven. Zoals bijna iedereen wel weet, is menselijk gedrag een van de lastigste dingen om te veranderen. Boon: “Ook een kleine gedragsaanpassing kost al veel moeite. Zelfs als medewerkers de kennis hebben om gedrag te veranderen, blijkt de kloof tussen weten en het daadwerkelijk doen erg groot.” Maar hoe kunnen organisaties hun medewerkers dan toch helpen bij de overgang naar nieuwe manieren van werken?
“Je zult de verandering moeten leiden”, stelt Boon. Om hierbij te helpen, geeft ze een aantal tips, waarbij ze zich laat inspireren door Costas Markides, Professor of Strategy and Entrepreneurship aan de London Business School. Markides deed meer dan twee decennia onderzoek op het gebied van innovatie en bedrijfsstrategie en wordt gezien als een van de meest invloedrijke experts op het gebied van management.
Ten eerste wijst Boon op het belang van het aangeven van een duidelijke richting: “Begin with the end in mind. Laat zien waar de organisatie naartoe gaat en wat de verandering kan brengen.” Op deze manier wordt een duidelijk punt gezet op de horizon, waar het team en de organisatie naartoe kunnen werken.
Om te zorgen dat de teamleden zich ook daadwerkelijk gemotiveerd voelen om dit punt te bereiken, is het volgens Boon nodig dat ze op individueel niveau worden aangesproken door het gestelde doel: “Teamleden komen pas in beweging als de toegevoegde waarde voor hen persoonlijk duidelijk is (‘What’s in it for me?’). Daardoor is het belangrijk de motivatie per medewerker aan te passen en op het gevoel van de persoon in te spelen.” 
Tot slot wijst ze op het belang van het wegnemen van mogelijke beren op de weg: “Zorg dat er niet te veel obstakels zijn waardoor de medewerker er als een berg tegenop ziet om de verandering in te zetten.” Om het innoveren laagdrempelig te maken, is het volgens Boon bijvoorbeeld aan te bevelen om het mogelijk te maken dat mensen met kleine stapjes beginnen en zo in relatief korte tijd een aantal succeservaringen kunnen opdoen.
Het kweken van eigenaarschap
Het is ook niet eenvoudig om te zorgen dat er binnen de teams echt eigenaarschap wordt gepakt, geeft Boon aan. Hierbij is het volgens haar belangrijk om in te spelen op de emotie en om echt te laten voelen wat belangrijk is. Ook dit is echter “gemakkelijker gezegd dan gedaan”. Wederom zijn er gelukkig wel enkele hulpmiddelen die kunnen worden ingezet om hierbij te helpen.
Zo kan het nuttig zijn om gebruik te maken van visualisaties. Boon: “In plaats van vertellen waarom we moeten veranderen of waar het toe kan leiden, kun je ook visuele ondersteuning gebruiken in de vorm van illustraties of video.” Ook het delen van persoonlijke verhalen kan volgens haar helpen om mensen mee te krijgen en verantwoordelijkheid te laten nemen: “Probeer met sprekende voorbeelden de reden tot verandering duidelijk te maken. Bijvoorbeeld als de medewerkers van Steve Jobs vroegen waarom zij moesten innoveren dan was zijn antwoord: ‘Zodat je over 50 jaar tegen je kleinkinderen kunt vertellen: Ik was erbij!’”
Verder geeft Boon aan dat het belangrijk is om zelf het goede voorbeeld te geven: “Laat zien dat jij het ‘nieuwe’ gedrag al onder de knie hebt en wees hierin consistent. Hoe vaker jij laat zien dat je daden bij woord voegt, hoe eerder medewerkers geneigd zullen zijn hetzelfde te doen.” Dit kan ook gebeuren middels kleine gebaren, waarin symboliek een grote rol kan spelen: “Bijvoorbeeld: een directeur wil graag dat het bedrijf een informele cultuur heeft en komt dus op een kwartaalbijeenkomst in jeans en sneakers op het podium.”
Tot slot wijst ze erop hoe belangrijk het is dat de gedragsverandering organisatiebreed wordt gedragen. Een succesvolle transitie moet plaatsvinden binnen alle lagen van en bedrijf, “van de directie tot mensen op de werkvloer”. Boon vergelijkt het met een voetbalteam: “Als één speler een andere strategie hanteert dan de rest van het team, belanden ze in complete chaos. Het hebben van een gezamenlijke gedragen strategie waarin ieder haar/zijn rol vervult, leidt al snel tot zichtbaar betere resultaten.”
Ten aanzien van hoe een groep medewerkers kan worden samengesmeed tot een echte eenheid, zodat er één ‘high performing’ team ontstaat, schreef Mobilee-consultant Martijn Puchala recentelijk een artikel. Ook op dat gebied blijkt er echter geen simpele formule te zijn die gegarandeerd succes oplevert: “Het vormen van een high performing team blijkt in de dagelijkse praktijk een onophoudelijke zoektocht, boordevol drempels, valkuilen en meestal ook nog eens zonder duidelijke bewegwijzering”, aldus Puchala.
