Succesfactoren voor de invoering van zaakgericht werken bij gemeenten
Acht jaar na de lancering van de nieuwe overheidsbrede visie op digitale dienstverlening is zaakgericht werken bij veel gemeentes nog altijd een hot topic. De aanpak biedt verschillende mogelijkheden om zowel de dienstverlening aan burgers als de interne efficiëntie te verbeteren. Onder meer doordat het zaakgericht werken raakt aan vrijwel alle facetten van de organisatie, is de invoering ervan echter niet eenvoudig. Volgens Niels van Gunst, Senior Adviseur bij adviesbureau Möbius, gelden er voor een succesvolle implementatie van zaakgericht werken vier succesfactoren.
Dagelijks kloppen talloze mensen voor uiteenlopende onderwerpen aan bij hun gemeente. Het kan gaan om vrij eenvoudige dingen als het hernieuwen van een paspoort of rijbewijs, het inschrijven van een baby of een adreswijziging, maar ook om meer complexe procedures als het aanvragen van een uitkering of een bouwvergunning. Waar overheidsinstanties van oudsher nog weleens de reputatie hebben van bureaucratische organen die burgers bij dergelijke kwesties tot waanzin kunnen leiden, wordt de laatste jaren steeds nadrukkelijker ingezet op klantvriendelijkheid.
Deze transitie hangt nauw samen met de digitalisering van gemeentelijke processen. In 2010 werd onder de naam ‘dienstverlening: samen doen’ een overheidsbrede visie op digitale dienstverlening vastgesteld die in 2020 volledig moet zijn gerealiseerd. Hierin moeten de nieuwe mogelijkheden die worden geboden door de inzet van technologie bijdragen aan een verbetering van de geboden service. Zo dienen de vragen van burgers, ondernemers en instellingen centraal staan in het handelen, zaken snel worden geregeld en overheden transparant en aanspreekbaar te zijn.
Van document naar zaak
De gewenste overgang moet onder meer gestalte krijgen via de transitie van documentgericht werken naar zaakgericht werken. In het documentgerichte tijdperk diende iemand een aanvraag in bij de gemeente, die vervolgens werd ontvangen en doorgegeven aan een consulent, die het document weer doorstuurde naar de relevante specialist. Nadat deze zijn of haar werkzaamheden had verricht, werd de aanvraag weer naar de volgende gestuurd, totdat alle vaste procedures waren afgerond. Dit alles leverde een langdurig en – voor de aanvrager – allesbehalve transparant proces op.
Bij het zaakgericht werken ligt de focus juist op het specifieke proces en het realiseren en leveren van een resultaat. Bij het inrichten van de werkwijze wordt nadrukkelijk gekeken naar de aanleiding en het gewenste resultaat van een bepaald proces, oftewel naar de bepalende aspecten van de ‘zaak’ waaraan wordt gewerkt. Daarbij wordt ook veel aandacht gegeven aan de bijbehorende informatieverstrekking. Deze aanpak biedt de mogelijkheid zaken snel en binnen een vooraf vastgestelde termijn af te handelen, waarbij de aanvrager op de hoogte wordt gehouden met actuele informatie. Daarnaast kan met zaakgericht werken de interne bedrijfsvoering worden geoptimaliseerd.
Terwijl overheden acht jaar na de presentatie van hun visie een eind op weg zijn in hun digitaliseringsslag, blijkt een succesvolle invoering van het zaakgericht werken bepaald niet eenvoudig. Dit komt deels doordat zaakgericht werken voor veel gemeentelijke organisaties nog relatief nieuw is. Dit betekent dat de afdelingen die eraan beginnen vaak niet beschikken over ervaring ten aanzien van aspecten als de bedrijfsprocessen en digitale controls, zodat er vaak geen duidelijke blauwdruk is om als referentie te gebruiken.
Vier succesfactoren
Wat echter misschien nog wel een grotere uitdaging oplevert, zegt Niels van Gunst – Senior Adviseur bij Möbius en een expert op het gebied van zaakgericht werken – is dat zaakgericht werken raakt aan vele facetten van de organisatie. Dit maakt van de invoering een complexe reis: “Zaakgericht Werken gaat verder dan het implementeren van een zaaksysteem. Het is een organisatiebreed verandertraject. Met veranderingen in processen, maar ook in structuur, houding én gedrag. Het zaaksysteem speelt enkel een faciliterende rol.” Om te zorgen voor een succesvolle overstap, zijn er volgens Van Gunst vier succesfactoren waar organisaties rekening mee moeten houden.
1: Heldere visie
Zaakgericht werken gaat uit van een benadering die is toegespitst op de specifieke processen die plaatsvinden binnen een bepaalde organisatie. Het is daarom ten eerste belangrijk om goed te bepalen wat de methode precies inhoudt voor de gemeenteorganisatie waar de invoer plaatsvindt. Van Gunst: “Een duidelijke visie met uitgangspunten is van onschatbare waarde, dus neem hier de tijd voor. Zorg dat alle neuzen dezelfde kant op staan door medewerkers hierbij te betrekken en te zorgen dat de leiding haar commitment uitspreekt ten aanzien van zaakgericht werken, en vooral ook de consequenties hiervan.”
Hierbij worden de kernwaarden en de leidende principes gedefinieerd, welke dienen als het fundament voor de daaropvolgende keuzes ten aanzien van de dienstverlening en interne processen. Op basis van de geformuleerde strategie wordt dan bepaald welk soort organisatie men wilt zijn. Daarbij worden het contact, de dienstverlening en het aanbod afgestemd op de strategie en de inwoners van de gemeente.
2: Integrale aanpak
Verder geeft Van Gunst aan dat het nodig is om de huidige situatie in de organisatie in kaart te brengen en te bepalen op welke lopende initiatieven het zaakgericht werken goed kan aansluiten. Op basis hiervan kan dan weer worden bepaald hoe de uitrol het best kan worden vormgegeven. Hierbij is het belangrijk oog te hebben voor de vele aspecten die van belang zijn bij de overgang naar zaakgericht werken, zoals de houding en het gedrag van de medewerkers, de cultuur, de aansturing, de processen, de participatie en de manier van samenwerken: “Stel een project- en implementatieplan op – met aandacht voor tijd, geld, kwaliteit en organisatie – waarin een goede integrale samenhang bestaat tussen alle initiatieven”, aldus Van Gunst.
3: Focus op mensen
De derde succesfactor richt zich op de aandacht die in zaakgericht werken wordt gegeven aan de processen. Om de bedrijfsprocessen te optimaliseren, moeten ze volgens Van Gunst in samenwerking met de medewerkers en aan de hand van de lean-methodiek worden geoptimaliseerd: “Op deze manier bepalen de medewerkers de nieuwe werkwijze en ontstaat er automatisch het noodzakelijke draagvlak, ook met betrekking tot de mogelijkheden van het nieuwe systeem.”
Ook hierbij staat de kwaliteit van de dienstverlening centraal. Van Gunst: “Bekijk eerst samen met de medewerkers wat het belangrijkste is voor de klant en richt erna zo efficiënt mogelijk het proces hierop in. Hierbij moet het proces op een flexibelere manier worden ingericht, waarbij de inwoner op een andere manier benaderd wordt.” Daarbij wordt ook afdeling-overstijgend gewerkt en continu verbeterd en zijn de processen zo geoptimaliseerd dat de werkzaamheden voor medewerkers minder routinematig worden en het overgebleven contact met de inwoner wordt verbeterd.
4: Borging
Tot slot wijst Van Gunst op de noodzaak van een goede borging. Ook op dit punt is het volgens hem van groot belang veel aandacht te besteden aan de mensen binnen de organisatie. Hierbij benadrukt hij hun waarde en wijst erop dat zij tenslotte de experts zijn op hun vakgebied: “Neem de medewerkers dus stap voor stap mee tijdens het traject. Zo voelen ze zich gewaardeerd en betrokken en maken de werknemers zelf de belangrijke keuzes. Ze zullen dan ook andere collega’s enthousiast maken, waardoor het succes zich als een olievlek binnen de organisatie zal verspreiden.”
Omdat binnen het zaakgericht werken van de medewerkers een andere rol wordt verwacht – op het gebied van kennis, expertise, houding en gedrag – zullen ze ook andere competenties moeten ontwikkelen, zoals meer autonoom werken, meer stelling nemen, assertiever en daadkrachtiger zijn en meer verantwoordelijkheid nemen. Ook is het nodig om een cultuur te creëren waarin mensen continu willen verbeteren. “De transitie naar slimme teams vereist een heldere strategie, efficiënte processen en een continue verbetercultuur”, aldus Van Gunst.
Gemeente Halderberge en Belastingsamenwerking West-Brabant
Möbius heeft uitgebreide praktijkervaring met het begeleiden van organisaties die kiezen voor zaakgericht werken. Toen gemeente Halderberge de aanpak implementeerde, hielp het bureau bij het komen tot een passende visualisering van alle facetten van zaakgericht werken. Daarnaast werd een planning opgesteld waarin alle processen zijn verdeeld over een periode van drie jaar. Hierbij was veel aandacht voor de interne communicatie en werden medewerkers gecoacht in het continu verbeteren en het proceseigenaarschap om te zorgen voor een goede borging. Dankzij de invooering is de dienstverlening verbeterd en versneld, de werkdruk gedaald en is de hokjes- en eilandjescultuur binnen de organisatie doorbroken. Van Gunst: “Medewerkers denken in processen, in plaats van afdelingen.”
Ook is het bureau betrokken bij de implementatie van de methode bij de Belastingsamenwerking West-Brabant. Hiervoor heeft Möbius een uitbeelding gemaakt van de visie en uitgangspunten van het programma: “Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt in de drie hoofdcomponenten: ‘geoptimaliseerd proces’, ‘betrokken medewerker’ en ‘gebruiksvriendelijk systeem’. Deze componenten zijn elk even belangrijk en worden integraal bezien”, stelt Van Gunst. De implementatie heeft geleid tot een geoptimaliseerde en transparante dienstverlening, afdeling-overstijgende en efficiënte processen en basis voor een “cultuur van samenwerken, verantwoordelijkheid nemen en taakvolwassenheid”.
Gerelateerd: Drie bureaus dragen bij aan Zaakgericht werken voor de Overheid.
