Transitie naar agile organisatie kan niet zonder harde verandering

07 juni 2018 Consultancy.nl

Het schenken van voldoende aandacht aan mensen en cultuur is essentieel voor het succesvol doorvoeren van een agile transformatie. “Een transitie naar wendbaarheid is meer dan een verandering van werkwijze: het is een nieuwe organisatiefilosofie. De harde verandering kan daarom niet zonder de zachte verandering”, zegt Robert Voogt. De partner bij Voogt Pijl & Partners deelt zijn visie.

Als de organisatie een totale transformatie naar wendbaarheid ondergaat dan raakt dat iedereen in de organisatie. De verandering van werkwijzen en rollen vindt haar kern in de mentale verandering van managers en medewerkers. Dat betekent bijvoorbeeld:

  • Managers die transformeren naar begeleidende en faciliterende coaches van teams
  • Medewerkers die over disciplines heen samen verantwoordelijkheid nemen voor teamresultaten
  • Sturing met de klant in de bestuurdersstoel, die keiharde achtergrondruis van hiërarchie duidelijk overstemt

Juist daar waar gedragsverandering aan de orde is, moet er ruimte zijn voor het groeipad. Ontwikkelen van werkwijzen, omgang met elkaar, het nemen van verantwoordelijkheid en het geven van ruimte. Dat is een proces dat met vallen en opstaan gaat en dat ruimte voor experimenteren nodig heeft. Een proces dat zich niet laat vangen in een puur ‘blauwe’ verandering van structuur, ‘harkjes’ of inrichting. 

Het feit dat de ‘zachte’ verandering een wezenlijke bepalende factor is voor de transformatie laat onverlet dat een transformatie ook een ‘formele’ reorganisatie zal vergen. Functies en de daaraan gerelateerde verantwoordelijkheden dienen nieuw worden gedefinieerd en op basis daarvan zal een herijking van de formatie moeten plaatsvinden. Drie redenen hiervoor zijn: 1) De huidige structuur gaat niet samen met agile organiseren 2) Effectiviteitsverbetering is te groot 3) Vereist tempo stelt grenzen aan ontwikkelstijl.

Transitie naar agile organisatie kan niet zonder harde verandering

1. Oude structuur gaat niet samen met agile inrichting

De huidige structuren in organisaties maken dat mandaat vaak zowel horizontaal als verticaal is verdeeld. Horizontaal gaat over de verdeling in ‘silo’s’ – de afdelingen – terwijl verticaal duidt op de gelaagdheid (management) van de organisatie. Te veel daarvan is een anachronisme in het agile gedachtengoed.

Verschijningsvormen van oude structuur | Horizontaal
Allerlei afdelingen met eigen managers, eigen hiërarchische lijnen en prioriteiten verdringen zich om grip op (hun geïsoleerde stuk van) de keten te hebben.

Verschijningsvormen van oude structuur | Verticaal
Mandaat bovenin de organisatie, sterke escalatiereflex, overload aan ‘stuurgremia’, beperkte plaats voor de vakmatige verantwoordelijkheid van de experts.

Agile inrichting | Horizontaal
Verschillende disciplines verenigen zich binnen de keten met één besturing rond, voor en soms ook met de klant. 

Agile inrichting | Verticaal
Meer zelforganisatie, ruimte voor mandaat bij de experts, multidisciplinaire teams en minder traditionele sturing vanuit management.

In agile organisaties is er een ruime plek voor zelforganisatie en wordt de traditionele rol van de manager omgevormd naar rollen die niet altijd meer onder het label ‘management’ worden georganiseerd . We zien dan ook dat er een fundamentele verschuiving van posities is bij een agile transformatie en dat veelal een reductie in gelaagdheid wordt doorgevoerd die de nieuwe werkwijze ondersteunt.

2. Effectiviteitsverbetering is te groot

Bij het wendbaarder maken van de organisatie is bezuinigen geen vooropgesteld doel op zich. De agile organisatie heeft echter zo’n potentieel om effectiviteit te verhogen dat het haast ondenkbaar is dat je hetzelfde met dezelfde formatie blijft doen. De effectiviteitsvergroting toont zich onder meer in veel sneller reageren op veranderende klantvraag, hogere zelfwerkzaamheid van en binnen teams, minder versnippering van taken in ondersteunende of stafafdelingen, minder afstemming, minder coördinatie in de vorm van management. In de praktijk leidt dit tot vermindering van formatie en sterke vermindering van middenmanagementposities. Deze beweging moet duidelijk geplaatst worden in het veranderingsproces om niet langdurig tot onzekerheid en verlamming te leiden. 

Quote Robert Voogt, Voogt Pijl & Partners

3. Vereist tempo stelt grenzen aan ontwikkelstijl

De veranderende rolopvatting van sturen en verdeling van mandaat is zo groot dat zowel voor mensen in de teams als voor managers hun rolinvulling revolutionair verandert. En het is niet meer dan logisch dat die in stapjes doorlopen mag worden. Maar dan dringen de volgende vragen zich op:

  • In hoeverre is iedereen überhaupt in staat is om het eindstation te bereiken?
  • Is de verandering soms zo groot dat niet iedereen de mentale flexibiliteit heeft om mee te gaan?
  • Is het een verandering die iedereen ook wil meemaken?

Als de bovenstaande vragen niet overtuigend te beantwoorden zijn, gaat de transitie lang duren. En misschien te lang voor de externe urgentie die financiële instellingen op dit moment ervaren.

Resumerend

De transitie naar een werkelijk agile organisatie, de transitie die verder gaat dan alleen een nieuwe werkwijze in het ICT-domein, is een veelomvattende organisatieverandering. Meerdere sporen ontstaan in die transitie met soms ook een eigen ‘ontwikkeltijd’. De transitie raakt aan alle facetten van bedrijfsvoering, waaronder werkwijze, structuur, attitude, sturingsfilosofie en gedrag. Die verandering is niet in de volle breedte ‘snel’ te doorlopen. Een formele reorganisatie biedt daarin de mogelijkheid de verandering op alle sporen met een ‘sprong voorwaarts’ te ondersteunen. En de structurele veranderingen aan het begin van de transitie neer te zetten zodat het proces van leren, ontwikkelen en experimenteren in de nieuwe setting wordt doorlopen. De formele reorganisatie is daarmee een niet te vermijden ingreep om de ‘mentale reorganisatie’ de ruimte te geven. 

Gerelateerd: De filosofie en aanpak achter agile organiseren.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over