Praktische tips voor strategievorming en innovatie in het familiebedrijf

Zoals in iedere sector, zijn ook voor het familiebedrijf strategievorming en innovatie van cruciaal belang. Middels een solide visie en missie kunnen familiebedrijven hun concurrenten voorblijven. Hierbij blijft innovatie met het oog op een bestendige toekomst een belangrijk focusgebied.

Een aanzienlijk deel van het Nederlands midden- en kleinbedrijf (mkb) bestaat uit familiebedrijven. Uit cijfers van het CBS blijkt dat in 2016 ons land zo’n 276.900 familiebedrijven telde, wat neerkomt op 71% van het mkb. Familiebedrijven doen het in de regel goed: uit een recent onderzoek blijkt dat ze gemiddeld genomen beter presteren dan niet-familiebedrijven. Om dergelijke prestaties te kunnen vasthouden, is het voor familiebedrijven van belang te beschikken over een gezonde strategie waarmee ze zich op innovatieve wijze kunnen voorbereiden op de toekomst. 

Dirk Harm Eijssen is Partner bij en oprichter van Gwynt, een adviesbureau voor het familiebedrijf dat werkt met en voor familiebedrijven in de industrie, retail en wholesale. De werkwijze van het kantoor kenmerkt zich door de samenwerking met opdrachtgevers; die is volgens het bureau “zeer nauw”. Met die aanpak tracht de adviseur zoveel mogelijk gebruik te maken van de reeds aanwezige kennis en ervaring bij klanten. Als eigenaar van het bureau geldt Eijssen als expert op het gebied van familiebedrijven. Zo dacht hij eerder na over het krachtsbehoud van een familiebedrijf in een dynamische markt. Ook schreef hij over de ondersteunende rol van een externe manager in een familiebedrijf. 

Volgens Eijssen is het succes van familiebedrijven vaak niet het resultaat van een uitgewerkte langetermijnstrategie en -businessplan. Op basis van die stelling vroeg hij zich af of het dan wel zinvol zou zijn om tijd te besteden aan het formuleren van een strategie en deze te delen met medewerkers. Recentelijk kwam Eijssen tot een antwoord en onderscheidde hij daarbij de zin en onzin van strategievorming binnen het familiebedrijf. Hierbij kwam hij met vijf strategische adviezen.

Vijf tips voor strategievorming

Naar Eijssens inzicht is het ten eerste verstandig om te starten met het bepalen van de waarden van de familie en het bedrijf. Als dit eenmaal is gebeurd, dan moeten deze waarden concreet worden vertaald naar de strategie. Door de waarden van de familie en het bedrijf te koppelen aan de strategie krijgt deze veel meer aantrekkingskracht en stevigheid. 

Daarnaast stelt hij dat een strategie die vooral bestaat uit een omzet- en winstdoelstelling nooit gaat leven en werken: “Medewerkers gaan hierdoor niet harder of beter of slimmer werken.” Mensen moeten geloven in de strategie, want, zo stelt hij: “Een strategie kan ook gezien worden als een aantrekkelijke schets van de toekomst. Tegelijkertijd wordt het hiermee voor medewerkers relevanter om bij en voor de onderneming te werken.”

De partner van Gwynt betoogt ten derde dat het belangrijk is om te achterhalen aan welke operationele knoppen gedraaid moet worden om stappen te maken in de richting van de strategie. Zolang een organisatie niet weet wat het middenkader en/of de man op de vloer anders moet gaan doen, zullen er binnen het bedrijf ook geen echte stappen worden gemaakt.

Verder is het belangrijk dat een groep medewerkers bij het uitwerken van de strategie wordt betrokken. Daarmee duurt het proces misschien wat langer, maar is de kans veel groter dat er iets mee gedaan wordt, zo stelt Eijssen. Om te zorgen dat de uitwerking wel behapbaar blijft, moet er wel op worden gelet dat deze groep niet al te groot is.

Ten vijfde geeft hij aan dat ondernemers niet bang moeten zijn dat “de organisatie aan de haal gaat met de strategie”. De uitdaging is juist om de intuïtieve strategie concreet te maken en te communiceren. Als de familie of ondernemer nieuwe kansen ziet, dan is het natuurlijk nog steeds mogelijk om van koers te veranderen, aldus Eijssen: “Maar zolang deze buitenkansen zich niet voordoen, werken de mensen gestaag verder aan de strategie.” 

“Wij geloven dat innovatie pas echt succesvol wordt als talenten in alle lagen van de organisatie uitgedaagd worden.”
_{– Dirk Ham Eijssen, Partner en oprichter van Gwynt}

Waar strategie en innovatie overlappen 

Gelet op wat komen gaat, moet een strategie van een bedrijf ook rekening houden met innovatie. Ook daar heeft Eijssen over nagedacht, en hij is niet alleen. Zo kwam in eerder onderzoek naar voren dat innovatie binnen familiebedrijven een belangrijke uitdaging is. Eijssen stelt dat familiebedrijven vaak innovatiever zijn dan 'gewone' bedrijven – “een terugkerende conclusie in verschillende onderzoeken, zoals die van ABN AMRO en ING”. Maar innovatief zijn, dat is één ding, het is temeer een kunst om ook innovatief te blijven. 

Volgens het bureau van Eijssen heeft dat van doen met uitdaging: “Wij geloven dat innovatie pas echt succesvol wordt, als talenten in alle lagen van de organisatie uitgedaagd worden. Dat zij gezamenlijk nieuwe producten, processen of zelfs businessmodellen ontwikkelen. Onderlinge verbondenheid kan daarbij een belangrijke kracht zijn. Aan de bron van die verbondenheid liggen in een familiebedrijf belangrijke kernwaarden als ‘gezamenlijke waarden’ en ‘gelijk gerichtheid’.” Maar hoe wordt innovatie dan precies aangewakkerd? Eijssen heeft daarvoor zes praktische tips. 

Zes tips om innovatie aan te wakkeren

Het is wat dat betreft ten eerste van belang om in het begin tijd, ruimte en (indien nodig) geld in innovatie en in een cultuur van innovatie te investeren. Zo kan iedereen een steentje bijdragen: “Het is belangrijk om innovatie onafhankelijk van specifieke personen te laten plaatsvinden.”

Wat daarnaast een punt van aandacht vormt, is dat het innovatieproces voldoende wordt gepland en gemonitord: “Succesvolle innovatie vraagt om inzet, creativiteit, discipline, maar ook een goede projectaanpak”, aldus Eijssen.

Ten derde moet een ondernemer niet bang zijn om af en toe te falen, geeft Eijssen aan, sterker nog: “Durf fouten te maken: negen van de tien innovaties mislukken.” Hij tracht in het bijzonder de zonnige kant van mislukkingen te zien, wat impliceert dat mislukkingen niet als zodanig moeten worden beschouwd: “Dat betekent dus feitelijk dat er negen leermomenten nodig zijn om te komen tot de tiende innovatie, die wél succesvol is.”

Om succesvol te blijven innoveren, is het ook van belang om te weten dat het soms verstandig is ook anderen bij het project te betrekken: “Niet alleen intern, maar selecteer ook externe partners voor samenwerking.” De externe samenwerking mag breed worden opgevat, aldus Eijssen: “Denk daarbij aan universiteiten, hogescholen, maar ook concullega’s of juist bedrijven in andere branches (met vergelijkbare processen of doelen).” 

Ten vijfde is het volgens Eijssen verstandig om het innovatieproces te documenteren: “Leg vast hoe de relatie is met samenwerkingspartners en wat er gebeurt met innovatieve resultaten.” Alhoewel nauwkeurig te werk gaan zijn voordelen heeft, moet men er wel voor waken hier niet te ver in door te slaan: “Denk eraan dat een te stringente aanpak innovatie tegenhoudt.”

Tot slot is het van belang om in bepaalde gevallen tijdig de stekker uit een project te trekken: “De hoeveelheid resources (zoals geld) is beperkt en de terugverdientijd van innovaties is door steeds kortere life-cycli steeds korter.” Het vereist durf om een project waar veel tijd in is gestopt te beëindigen, maar een ondernemer moet wel realistisch blijven, geeft Eijssen aan: “Stop dus op tijd met innovaties die geen reële kans op succes hebben.”