Gwynt viert jubileum: Twee decennia doorbraken realiseren met familiebedrijven
Gwynt viert dit jaar zijn twintigjarig jubileum. In twee decennia groeide het adviesbureau uit tot een van de bekendste namen in familiebedrijvenland. We blikten met oprichters Dirk Harm Eijssen en Joris van den Hurk terug op de belangrijkste mijlpalen én vroegen ze naar het geheim achter het succes van Gwynt: “Anderen hebben het wel geprobeerd, maar het lukt ze gewoon niet.”
Dirk Harm Eijssen weet het nog goed, het moment dat hij besefte dat het roer om moest. Hij werkte inmiddels bijna acht jaar bij een bekend managementadviesbureau en maakte eens de balans op.
“In die tijd printten we alles nog uit”, begint hij. “Dus ik had acht jaar aan rapporten in mijn boekenkast staan. Toen ik daar eens doorheen liep, kwam ik tot de conclusie dat de klanten zich in 80% van de gevallen heel goed konden vinden in ons advies, maar er vervolgens niets mee hadden gedaan. Ik dacht: waar zijn we eigenlijk mee bezig?”
Diezelfde fout begaan – wel de juiste conclusie trekken, maar vervolgens geen actie ondernemen – was geen optie. Dus besloot Eijssen dat het tijd was voor een volgende stap: een eigen bureau. Daarin vond hij een medestander in zijn collega Joris van den Hurk.
“Een deel van het probleem was dat het bureau waarvoor we werkten vooral projecten deed voor grote, logge organisaties”, schetst Van den Hurk. “Bedrijven met tig managementlagen waar rapporten vaak verdwijnen in een la. Dan wordt het wel heel lastig om impact te maken.”
Daarmee was meteen één belangrijke pijler van hun nog op te richten bureau helder. “Het leek ons veel leuker om voor ondernemers te werken”, aldus Eijssen. “Niet voor anonieme corporates, maar rechtstreeks met de eigenaren zelf. Dán kun je echt het verschil maken.”
Vanaf nul beginnen
Zo zag Gwynt het levenslicht, in het voorjaar van 2005. Ze begonnen met z’n vieren – naast Eijssen en Van den Hurk ging nog een collega mee, daarnaast sloot een andere bevriende adviseur zich aan.
Het was een nieuwe start – zonder klanten, maar mét een sterk geloof in hun aanpak. “We konden niet terugvallen op bestaande klantrelaties, dus moesten we zelf het vertrouwen winnen”, vertelt Van den Hurk. “Gelukkig lukte dat vrij snel via ons netwerk.”
“Op de werkvloer bereik je weinig als aan de top niet duidelijk is waar ze naartoe willen.”
De eerste projecten kwamen van partijen als het Britse logistiekbedrijf Suttons, bouwbedrijf Dura Vermeer en fietsenfabrikant Gazelle. Binnen een jaar konden de vier oprichters al twee extra medewerkers aannemen.
Bij Gazelle werd Eijssen uiteindelijk interim COO. “Een rol die ik nooit had gekregen als ik erop had gesolliciteerd”, vertelt hij. Tussen de fietsen en monteurs stuurde hij 400 tot 500 man aan en hielp hij de output van de fabriek te verhogen met bijna 80%.
Van werkvloer naar strategie
In die beginjaren lag de focus sterk op operationele verbeteringen bij maakbedrijven. Maar al snel werd duidelijk dat échte verandering pas mogelijk is als de strategische koers van het bedrijf helder is.
“We kwamen steeds uit op dezelfde vraag: ‘Wat wil je nou eigenlijk met het bedrijf?’”, legt Eijssen uit. “Je kunt een fabriek pas volop laten excelleren als je weet wat de strategische ambitie is. Op de werkvloer bereik je weinig als aan de top niet duidelijk is waar ze naartoe willen.”
Het leidde ertoe dat Gwynt zijn dienstverlening uitbreidde “vanuit de operatie omhoog”, naar strategie, organisatie en implementatie. En terwijl Eijssen zich bij Gazelle vastbeet in productieprocessen, vond Van den Hurk zijn kracht in het managen van wanorde.
“Ik vind het heerlijk als het ergens een behoorlijke chaos is”, lacht hij. “Bijvoorbeeld bij Christian Salvesen in de Benelux, een logistiekbedrijf waar acht van de negen onderdelen in de rode cijfers zaten en alle grote contracten met klanten als Unilever en Albert Heijn afliepen. Binnen een halfjaar moest daar de turnaround gerealiseerd worden. Dat zijn de trajecten waar ons DNA écht tot leven komt.”
Adviesbureau voor familiebedrijven
Daarmee kreeg het Gwynt dat we nu kennen steeds meer gestalte. Eén belangrijke stap daarin zou echter wat jaren op zich laten wachten – want wie het vandaag de dag over Gwynt heeft, denkt meteen aan één segment van onze economie: familiebedrijven.
“We werkten de eerste jaren al steeds meer voor familiebedrijven”, vertelt Eijssen, “maar zonder dat we ons daar echt heel bewust van waren.”
“Het laatste dat je wil is dat je ook een grote corporate wordt waar rapporten in een la eindigen.”
Het kantelpunt kwam toen Eijssen een executive master deed aan INSEAD. “Daarbij deed ik onderzoek naar de professionalisering van familiebedrijven en de rol van externe bestuurders daarin. Toen stond ik pas goed stil bij de bijzondere dynamiek binnen familiebedrijven en besefte dat we daarin een unieke positie zouden kunnen innemen.”
Het adviseren van familiebedrijven is namelijk een vak apart, benadrukt hij. “Het zijn echte ondernemers. Mensen die van aanpakken houden – gedreven door continuïteit en vaak een tikje eigenwijs. En de naam zegt het al: naast een bedrijf is een familiebedrijf ook een familie, en dat brengt weer allerlei bijzonderheden met zich mee.”
Het maakt het werk extra uitdagend, maar dat spreekt Eijssen en Van den Hurk juist aan. “Vaak helpen we bij lastige vragen”, schetst Van den Hurk: “Wie neemt het bedrijf over? Wat is de koers voor de volgende generatie? Hoe behouden we onze familiewaarden, maar gaan we tegelijk mee met onze tijd?”
Daarmee stipt hij een cruciale uitdaging voor familiebedrijven aan – een uitdaging die juist om de hoe komt kijken wanneer het goed gaat met de onderneming.
“Dan zul je moeten professionaliseren, maar hoe doe je dat zonder je kracht te verliezen? Als je alleen maar meer processen en structuren aanbrengt, gaat dat al snel ten koste van je ondernemende karakter”, legt hij uit. “Terwijl je dat juist moet behouden: het laatste dat je wil is dat je ook een grote corporate wordt waar rapporten in een la eindigen.”
De brug tussen familie en private equity
Het bewaken van deze balans staat centraal in veel van het werk van Gwynt. En Eijssen en Van den Hurk kunnen tevreden vaststellen dat steeds meer familiebedrijven hierin weten te slagen.
Een opvallende verschuiving binnen deze professionalisering is dat familiebedrijven de laatste jaren vaker in zee gaan met private equity. Pakweg tien jaar geleden was dit voor veel ondernemers nog vloeken in de kerk.
“Dat is echt wel veranderd”, constateert Van den Hurk. “Veel familiebedrijven zien het nu als serieuze optie, bijvoorbeeld door een gebrek aan opvolging.”
De samenwerking tussen familiebedrijven en private equity brengt weer nieuwe uitdagingen met zich mee. “Het zijn toch verschillende werelden”, stelt Eijssen. “Bij familiebedrijven spelen waarden en zorgzaamheid een belangrijke rol, investeerders zitten meer op de harde kpi’s.”
“Je ziet hoe hard ondernemers nu nodig zijn – zonder hen zou Nederland momenteel gewoon achterruit hollen.”
Gwynt positioneert zich hierbij als brugpartij. “We helpen die bedrijven de vertaalslag te maken”, geeft Van den Hurk aan. “Strategieconsultants zitten vaak te veel aan de private equity-kant. Maar wij begrijpen ook de familiedynamiek én wat het betekent om een fabriek te runnen. Dat maakt ons effectiever in de implementatie.”
De moeilijke weg
Zo hebben zowel Gwynt als de vele familiebedrijven die het adviseert zich de afgelopen twintig jaar flink ontwikkeld. Het bureau telt vandaag de dag zo’n dertig consultants. “Als we alleen op groei hadden gestuurd, zaten nu misschien wel op een paar honderd”, stelt Van den Hurk. “Maar we willen zélf het verschil blijven maken – en dicht bij de klant blijven.”
Terugblikkend op twee decennia Gwynt zijn Van den Hurk en Eijssen met name trots op de bijzondere positie die het bureau vandaag de dag inneemt. “Ongeveer twee derde van onze omzet komt van familiebedrijven”, stelt Eijssen. “Er is geen enkel ander adviesbureau in de Benelux met deze omvang dat zóveel voor grote familiebedrijven werkt. Anderen hebben het wel geprobeerd, maar het lukt ze gewoon niet – ze spreken de taal niet.”
Makkelijk is het dan ook niet, benadrukt hij. “Als je dat wil, kun je beter voor corporates of de overheid werken. Maar wij willen werken voor ondernemende bedrijven. Je ziet hoe hard ondernemers nu nodig zijn – zonder hen zou Nederland momenteel gewoon achterruit hollen. Het is fantastisch om samen met hen te mogen bouwen aan een mooi land.”
Doorbraken realiseren
Gwynt blijft dan ook doen wat het al twintig jaar doet: impact maken door rechtstreeks samen te werken met ondernemers. Maar dat de missie nog steeds dezelfde is, betekent niet dat het bedrijf stilzit.
Als nieuwste upgrade is recent zusterbedrijf CIRCYOULAR opgericht, met een focus op teamontwikkeling, leiderschapsontwikkeling en recruitment. “Hiermee verbreden we ons van de inhoudelijke strategie naar de mens- en leiderschapskant, wat essentieel is voor succesvolle transformaties”, vertelt Van den Hurk.
Daarnaast richt Gwynt zijn pijlen steeds meer op het buitenland. “Niet door overal kantoren te openen, maar door lokaal talent aan te trekken dat dicht bij de klant zit”, legt Van den Hurk uit. “Dit past naadloos in onze doelstelling om niet alleen plannen te maken, maar ze ook te realiseren.”
“We blijven ons ontwikkelen”, aldus Eijssen. “Maar altijd met diezelfde missie als uitgangspunt: schouder aan schouder met familiebedrijven doorbraken realiseren. Dat is waarvoor we het doen.”
