Hoe behoudt een groeiend familiebedrijf zijn ondernemerskracht?

29 juli 2019 Consultancy.nl

Terwijl familiebedrijven dankzij hun sterke ondernemersgeest vaak goed presteren, blijkt het doorgroeien tot een grotere organisatie nog weleens lastig. “Op het moment dat een familiebedrijf gaat groeien kan de eigenaar het niet meer in z’n eentje managen. Dan moet hij of zij verantwoordelijkheden uit handen geven en dat is vaak eng”, vertelt Dirk Harm Eijssen, medeoprichter en partner van Gwynt. Dit adviesbureau heeft zich gespecialiseerd in familiebedrijven. Het helpt ze hun kracht te behouden terwijl ze een professionaliseringsslag maken. Consultancy.nl sprak met Eijssen over zijn visie op de sector en de werkwijze van Gwynt. 

Er is al veel geschreven over de belangrijke rol die het familiebedrijf speelt binnen de Nederlandse economie. Volgens de meest recente cijfers van het CBS is maar liefst 71% van alle Nederlandse ondernemingen een familiebedrijf. Samen zijn deze 277.000 familiebedrijven volgens het CBS goed voor 27% van ons bbp en creëren ze 29% van alle werknemersbanen. 

Volgens Dirk Harm Eijssen is het belang van familiebedrijven de afgelopen jaren alleen nog maar groter geworden: “Grote corporates – zeker in de industrie en retail – hebben steeds minder fabrieken in Nederland”, begint hij. “Dertig jaar geleden had Unilever hier nog meer dan tien fabrieken, nu is er nog maar eentje over. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld Philips en Akzo: ze trekken allemaal hun productie grotendeels weg uit Nederland of West-Europa. De werkgelegenheid wordt nu gecreëerd door nieuwe ondernemingen die nog groeien, en dat zijn veelal dga- en familiebedrijven.” 

“Er zijn nog heel veel pareltjes en daar moeten we het in Nederland van hebben. Het komt namelijk niet bij de corporates vandaan”, vervolgt hij. “We moeten dus met elkaar zorgen dat die bedrijven succesvol zijn, en dat is waar we met Gwynt aan bijdragen: we helpen familiebedrijven en dga-bedrijven – ik noem ze allebei omdat het pas een familiebedrijf wordt als het overgaat op de tweede generatie – omgaan met allerlei uitdagingen. Daarbij combineren we onze inhoudelijke marktkennis van industrie en retail met onze veranderkunde, om zo duurzame prestatieverbeteringen te realiseren.” 

Dirk Harm Eijssen, Partner en oprichter van Gwynt

Buitenstaanders

Eén van de belangrijkste uitdagingen waar veel familiebedrijven mee te maken krijgen is de overgang van een klein en ‘overzichtelijk’ familiebedrijf naar een grotere organisatie met meer medewerkers, complexiteit en externe bestuurders. Toen Eijssen enkele jaren geleden een executive master volgde aan INSEAD, schreef hij er een scriptie over. “Groeiende familiebedrijven trekken vaak een bestuurder aan van buiten de familie, een marketing-, financieel of operationeel directeur. Vaak zijn die echter niet succesvol in het familiebedrijf. Dat is niet goed voor zowel het individu als het bedrijf. Ik heb gekeken hoe dat komt en hoe je dit kan voorkomen.” 

Dat de samenwerking met externe bestuurders vaak stroever verloopt dan bij corporates is volgens Eijssen te verklaren op basis van een fundamenteel verschil tussen familiebedrijven en corporates: “Een familiebedrijf begint vanuit een ondernemer die ideeën heeft en snel vooruit wil. In de basis wil hij of zij een uitvoerende organisatie die daarbij helpt. Bij een corporate werkt het heel anders: daar gaat het veel meer over zaken als governance, aandeelhouderswaarde, procesdenken en compliance. Dat leidt tot een hele andere cultuur.”

Loslaten

Waar een corporate veelal wordt gezien als een groot, gezichtsloos bedrijf, geldt voor familie- en dga-bedrijven het tegenovergestelde. “Zo’n onderneming is vaak compleet verweven met de oprichter. De controle dan uit handen te geven – al is het maar deels – is heel moeilijk. Rationeel zegt de eigenaar: ‘Ik moet professionaliseren.’ Maar onderwater zegt-ie: ‘Ik wil eigenlijk helemaal niet professionaliseren. Want ik ben bang dat ik dan de essentie van mijn bedrijf kwijtraak en we ook log en bureaucratisch worden.’” 

Eijssen legt uit dat Gwynt zulke situaties kan openbreken: “Wij begrijpen wat er onderwater speelt en kunnen dat bovenwater halen. Daarmee haal je al een deel van de angel eruit. Je moet het geleidelijk aanpakken, niet in één keer een hele nieuwe structuur neerzetten maar voorzichtig onderzoeken wat past. Ook moet je goed kijken welke externe mensen je binnenhaalt. Zorgen dat je stapje voor stapje het comfort geeft – aan een eigenaar, aan de externe directeuren én aan de medewerkers – om met elkaar naar een nieuw evenwicht te gaan, zodat op persoonlijk niveau vertrouwen ontstaat en de eigenaar ook verantwoordelijkheid durft te delegeren en medewerkers verantwoordelijkheid nemen.”

“Het zijn vaak ook eigenwijze en dominante mensen. Gelukkig maar: anders waren ze nooit ondernemer geworden.” 

Eigenwijs

Ook voor Gwynt zelf vereist het opbouwen van een vertrouwensband met een familiebedrijf geduld: “Vaak hebben ze het niet zo op consultants”, vertelt Eijssen. “Die ‘kosten maar veel geld’ en ze zien het vaak als een moetje: ‘Is dat nou echt nodig?’ Ze zien wel dat ze een probleem hebben maar vinden het moeilijk om hulp te vragen. Het zijn vaak ook eigenwijze en dominante mensen. Gelukkig maar: anders waren ze nooit ondernemer geworden.”

“Het kost dan ook meer tijd en aandacht om een relatie op te bouwen. Maar als die er eenmaal is kun je wel langdurig meebouwen aan een bedrijf. Wij zijn ook niet van de ‘hit & run’, dus dat past wel bij ons. We zeggen vaak: ondernemen is ‘running the business’ en wij zijn voor ‘running the change’. Wij zorgen voor de verandering en de ondernemer kan blijven ondernemen. Dat werkt heel goed. Uiteindelijk zijn de ondernemers ook echt wel blij dat we er zijn. Ze staan er vaak behoorlijk alleen voor en – hoewel ze het misschien niet meteen toegeven – hebben ze behoefte aan een sparringpartner.”

Terwijl het wat extra moeite kost om te starten met een project, geeft Gwynt er volgens Eijssen juist de voorkeur aan te werken met familiebedrijven: “Wij zijn zelf ook ondernemend en werken graag voor ondernemers. We willen impact maken; een ondernemer helpen diens droom te realiseren. Dat doe je door direct naast de directie te staan. Dit vinden we veel prettiger dan werken voor een businessunit in een fabriek waar nog weer allerlei lagen boven zitten – waar het zomaar kan zijn dat de RvB ineens besluit een andere richting op te gaan en zo het hele project om zeep helpt, of waar op de achtergrond hele andere belangen blijken te spelen.”

Familiedynamiek

Dit betekent niet dat er binnen familiebedrijven nooit meer speelt dan enkel het bedrijfsbelang, integendeel: “De naam ‘familiebedrijf’ zegt het natuurlijk al”, geeft Eijssen aan. “We praten ook dikwijls met de familie van de ondernemer. Wat willen jullie met het bedrijf? Wat wordt de rol van de kinderen daarin? Wat kunnen ze wel en wat kunnen ze niet? Het gaat niet alleen over het bedrijf; het gaat over vaders, over moeders, over kinderen en neven en nichten. Zekere bij de grote familiebedrijven kunnen er veel familieleden of aandeelhouders zijn.”

“Dat is ook waar wij in verschillen van andere bureaus”, vervolgt hij. “Die zeggen: ‘Jongens: dat gedoe allemaal met die familie – het gaat over het bedrijf, laten ons even concentreren op wat daar moet gebeuren. Laat die kinderen maar een vak leren.’ En dan chargeer ik niet, zo worden die gesprekken echt gevoerd. Zulke bureaus kennen de corporatewereld en proberen hun aanpak ‘copy-paste’ in te zetten bij familiebedrijven. Dat is gedoemd te mislukken. Een ondernemer vindt het belangrijk hoe zijn vrouw en kinderen erin zitten.”

In sommige gevallen speelt het familieaspect echter zo’n grote rol dat een adviesbureau niet voldoet: “Wij zijn geen psychologen. We coachen en begeleiden wel tot op bepaalde hoogte, maar we zitten uiteindelijk aan de bedrijvenkant. Je hebt een aantal specialisten in Nederland die kennen elkaar goed en hebben allemaal hun expertise daarin. Als de inzet van zo’n specialist nodig is zeggen we ook: ‘Tot hier kunnen wij gaan’, en dan dragen we iemand voor.” 

“Het bijhouden van de steeds snellere technologische vooruitgang blijkt voor familiebedrijven vaak extra lastig.” 

Vooruit

Kijkend naar de toekomst, ziet Eijssen drie grote thema’s die de komende jaren zullen spelen binnen familie- en dga-bedrijven. “Ten eerste zullen ze moeten kijken hoe ze meer ‘purpose’-gedreven kunnen worden. Het is een beetje een buzzword, maar ik denk dat jonge mensen bij een bedrijf willen werken met een langetermijndoel dat meer is dan ‘we willen winst maken’. En ik denk dat familie- en dga-bedrijven daar bij uitstek voor geëquipeerd zijn. Die hebben dat langetermijnperspectief. De uitdaging is: Hoe ga je die waarde expliciet maken en vertalen naar een purpose waarmee je jonge mensen aan je kunt binden?” 

Ten tweede ontkomt natuurlijk niemand aan de hedendaagse innovatiewedloop: “Het bijhouden van de steeds snellere technologische vooruitgang blijkt voor familiebedrijven vaak extra lastig. De levenscycli van producten worden korter, dus je moet in staat zijn veel sneller relevante innovaties naar de markt te brengen. Je hebt veel bedrijven met hele sterke dga’s die in de jaren 90 hun bedrijf zijn gestart en waar nog steeds dezelfde mensen aan het roer staan. Daar is innovatie vaak te sterk gerelateerd aan één of twee mensen in de top. Dat is onvoldoende en houdt versnelling tegen ” 

“Hoe zorg je dat je meer mensen in je organisatie krijgt – op alle niveaus – die zich ook met innovatie gaan bezighouden?”, gaat Eijssen verder. “Hierbij raak je natuurlijk weer aan de cultuur binnen familiebedrijven – die vaak heel reactief is, heel afwachtend wat de familie gaat zeggen. Hoe breng je daar verandering in? Ik denk dat die essentie van ondernemerschap juist heel erg kan aanslaan bij mensen in dit tijdsgewricht, maar dan moeten ze wel de ruimte hebben om te ondernemen, en dat is de grote uitdaging voor dga’s: dat ondernemerschap niet alleen bij hun komt te liggen, maar dat het ook lager in de organisatie gaat komen.”

Openstellen

En ten slotte – hieraan gerelateerd – wordt het volgens Eijssen steeds belangrijker de samenwerking op te zoeken buiten het eigen bedrijf: “Veel familiebedrijven zijn erg naar binnen gericht. Je kunt vandaag de dag echter niet meer alles in eigen huis doen. Je ontkomt er niet langer aan om met partnerships te gaan werken. Hoe ga je leren elkaar te vertrouwen zodat je de samenwerking aan kunt gaan – met kennisinstituten, leveranciers of zelfs concurrenten – en dat je samen gaat kennisdelen en ontwikkelen?”

Ook hierin komt de belangrijkste uitdaging voor familiebedrijven weer tot uiting: “De grote kracht van familiebedrijven zit in hun ondernemerschap. Tegelijkertijd moeten ze zich professionaliseren en innovatief blijven, zich openstellen voor waardevolle input van buitenaf. Hoe krijg je ‘the best of both worlds’? Dat is waar we bij Gwynt continu mee bezig zijn”, besluit Eijssen.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup