Familiebedrijven met sterke familiewaarden blinken meer uit

Familiebedrijven presteren gemiddeld genomen beter dan niet-familiebedrijven. De familiebedrijven met sterke familiewaarden en sterke familiecultuur presteren zelfs nog beter dan familiebedrijven met een minder sterk DNA. Dat blijkt uit onderzoek van het Erasmus Centre For Family Business in samenwerking met BDO en Rabobank. 

Nederland telt volgens gegevens van het CBS meer dan 270.000 familiebedrijven. Samen zijn zij goed voor ongeveer 53% van het Nederlands Bruto Nationaal Product en voor 49% van de werkgelegenheid. Ze worden daarom ook wel de motor van de economie genoemd.

Een nieuw onderzoek van het Erasmus Centre For Family Business (ECFB), BDO en Rabobank toont aan dat familiebedrijven in financiële zin vaak beter presteren dan bedrijven zonder familie-inbreng. De financiële waarde van familiebedrijven ligt gemiddeld genomen 7% hoger dan die van vergelijkbare niet-familiebedrijven. Daarnaast blijkt dat de rentabiliteit van familiebedrijven – in termen van ROA – gemiddeld 16% hoger ligt.

Het onderzoeksresultaat is geen nieuwe kennis, erkent Pursey Heugens, professor Organisation Theory aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit (RSM) en directeur van het ECFB. “Studies uit de afgelopen jaren tonen consequent aan dat familiebedrijven beter presteren.” Het huidige onderzoek benadrukt opnieuw dat familiebedrijven iets in hun DNA hebben dat hen beter laat presteren op de lange termijn en waardoor ze meer financieel stabiel zijn. Zo vond een recent onderzoek van PwC dat familiebedrijven tussen 2009 en 2014 meer groei hebben gehad dan niet-familiebedrijven, en goed waren voor een grotere groei van de werkgelegenheid dan het landelijk gemiddelde. 

De belangrijkste vraag is echter: waarom presteren familiebedrijven beter? ECFB, BDO en Rabobank, die hun onderzoek uitvoeren als onderdeel van een jarenlange samenwerking en onderzoeksprogramma, stellen dat het voor een groot deel te maken heeft met “de waarden” die binnen het bedrijf gelden. Twee mechanismen staan hierin centraal. Ten eerste vormen sterke familiewaarden de hoeksteen van de identiteit van het familiebedrijf. Waarden geven richting aan de strategie en interne organisatie en bieden een richtlijn voor belangrijke vraagstukken. “Meer nog dan bij ‘gewone’ organisaties vormen bij familiebedrijven de waarden een ankerpunt, zowel voor de eigen familie en onderneming als voor de omgeving”, stelt Joost Vat, partner bij BDO en specialist op het gebied van familiebedrijven. “Iedereen weet waar het bedrijf voor staat en wat ervan kan worden verwacht. Een sterke identiteit helpt werknemers om hun persoonlijke doelen te matchen met die van de organisatie, waardoor ze zich meer inzetten voor het bedrijf.” 

Hij benadrukt dat de familiebedrijven met heldere en breed gedragen kernwaarden nog beter presteren dan andere familiebedrijven. De rol van familieleden is hierin van cruciaal belang – niet verrassend is het dan ook zo dat bedrijven met een actieve familie-inbreng, waarbij een familielid CEO of voorzitter van de Raad van Commissarissen is, een hogere rentabiliteitspremie hebben.

Hetzelfde kan worden gezegd over de impact die deze familiebedrijven hebben buiten de onderneming. De familiebedrijven met een sterk DNA – verwijzend naar de breed gedragen kernwaarden – hebben ook een sterk ‘sociaal kapitaal’: goede relaties met klanten, leveranciers en de gemeenschappen waarin ze opereren. “Bedrijven die erin slagen om hun familiewaarden authentiek en consequent uit te dragen, kunnen als geen ander de verbinding leggen met klanten en leveranciers”, legt Mirelle Pennings, Directeur Corporate Clients Nederland bij Rabobank uit. “Vooral bij zakendoen in het buitenland speelt vertrouwen een grote rol. Ook dan hebben familiebedrijven een streepje voor als zij hun familiewaarden benutten.” 

Op basis van de onderzoeksresultaten benadrukken de onderzoekers dat familiebedrijven er baat bij hebben om hun familiewaarden goed door te laten klinken in hun beleid en communicatie. Een eerder onderzoek naar familiebedrijven, van Baker Tilly Berk, toonde aan dat het sowieso verstandig is voor de bedrijven die dat kunnen om zich als familiebedrijf te profileren – dit is onder meer goed voor het imago en de arbeidsmarktpositionering. 

Waardenoverdracht

Tegelijkertijd kan de sterke afhankelijkheid van familiewaarden familiebedrijven ook kwetsbaar maken. Dit geldt vooral bij generatiewisselingen, doordat nieuwe generaties in een andere wereld dan de voorgaande leven en vaak ook een andere levensinstelling hebben. Een onderzoek van Deloitte toont bijvoorbeeld aan dat opvolging in familiebedrijven vaak gepaard gaan met een verandering van koers en leiderschapsstijl. De instelling van de nieuwe leider(s) sluit dus niet noodzakelijk aan bij de oorspronkelijke familiewaarden, waardoor de continuïteit van de DNA mogelijk in gevaar komt. 

Heugens zegt dat het vaak onvermijdelijk is dat de oorspronkelijke waarden van een familiebedrijf in de loop van de tijd transformeren en worden bijgesteld aan de tijd of omstandigheden. Heugens: “Dat is ook niet erg, zo lang er maar een duidelijke link blijft naar het verleden.”

In het geval van een dergelijke waardenoverdracht, kunnen familie-eigenaren drie scenario’s volgen, die afhankelijk zijn van de senioriteit van de familie in kwestie. De onderzoekers maken onderscheid tussen drie soorten generaties: de ‘prototypische generatie’, meestal bestaand uit de oprichters of eerste medewerkers; de ‘vroege opvolgers’, de generatie die het stokje overneemt van de oprichtende; en de ‘latere opvolgers’. “Tussen die drie soorten generaties zijn er verschillende manieren van waardenoverdracht te zien”, aldus de auteurs. Zo is het in het geval van de prototypische generatie bijna vanzelfsprekend dat de oorspronkelijke waarden veelal intact blijven, terwijl het bij de vroege opvolgers vaak onvermijdelijk is dat de waarden worden getransformeerd en bijgesteld aan de tijd of de omstandigheden.

In het geval dat de waarden relatief intact worden gelaten, worden vaak storytelling, het doorgeven van familiegebruiken, het opbouwen van persoonlijke ervaringen en vastleggen en verankeren gebruikt om de waardenoverdracht te realiseren. Als families kiezen voor een meer transformationele benadering van waarden, dan wordt vaak gekozen voor een veel meer collaboratieve maar ook actiegerichte benadering. Zij maken samen een keuze uit de waarden en eigenschappen voor de waardenoverdracht, transformeren samen, voeren een update door van het immateriële erfgoed of kiezen ervoor om de waarden tussentijds te herijken.

“Er zijn verschillende manieren waarop familiebedrijven hun waarden kunnen vaststellen en overdragen, en de een is niet beter dan de ander. Toch is er wel een aantal best practices die daarbij zeker kunnen helpen en inspireren”, sluit Vat af.

Gerelateerd: ‘De top 100 grootste familiebedrijven van Nederland’ en ‘De tien best presterende familiebedrijven van Nederland’.