Opvolging, innovatie en talent zijn belangrijkste zorgen familiebedrijven

Familiebedrijven onderscheiden zich doorgaans van andere organisaties door hun focus op de lange termijn, duurzame groei, sterke familiecultuur, gestroomlijnde besluitvorming en hun focus op meer dan winst alleen. Bedrijfsopvolging blijft voor familieondernemingen echter een uitdaging, toont recent onderzoek, waarbij het aantrekken van talent en het vermogen om continu te kunnen blijven innoveren belangrijke knelpunten blijken.

Wereldwijd vormen familiebedrijven een belangrijke pijler in de economische activiteit door hun stabiele karakter, hun focus op de lange termijn en hun betrokkenheid bij hun omgeving en werknemers. Net als de meeste organisaties hebben ook familiebedrijven vandaag de dag te maken met veranderende marktomstandigheden en nieuwe uitdagingen, hoewel deze soms verschillen van de problemen waar andere bedrijven mee kampen.

In een nieuw onderzoek, gebaseerd op een survey gehouden onder meer dan 2.800 familiebedrijven, heeft PwC trends en succesfactoren in het wereldwijde familiebedrijvenlandschap in kaart gebracht. In het onderzoek is onder meer aandacht besteed aan welke factoren familiebedrijven onderscheidend maakt ten opzichte van andere bedrijven in de private sector. 

Onderscheidende factoren

Zo blijkt uit de bevindingen dat 74% van de familiebedrijven gelooft dat zij, vergeleken met andere bedrijven, meer gefocust zijn op cultuur en waarden binnen het bedrijf. Verder geeft 72% aan dat zij hun succes anders beoordelen dan andere (al dan niet) beursgenoteerde concurrenten, door niet alleen naar winst en groei te kijken. 71% van de respondenten is het erover eens dat de besluitvorming binnen familiebedrijven vaak sneller en meer gestroomlijnd is, en 61% vindt dat familiebedrijven meer ondernemerschap tonen.

55% gelooft verder dat de businessmodellen en besluitvormingsprocessen van familiebedrijven vaak meer gericht zijn op de lange termijn. Maar, zo blijkt uit het onderzoek, er zijn ook een drietal zaken waar familiebedrijven volgens de respondenten meer moeite mee hebben dan niet-familiebedrijven. Zo geeft 48% aan dat zij harder moeten werken om toptalent te werven en deze toptalenten vervolgens aan boord te kunnen houden, geeft 40% aan dat familiebedrijven vaak meer risico nemen en ziet 32% dat het voor familiebedrijven moeilijker is om aan kapitaal te komen.

Opvolgingsplannen

Een ander probleem waar familiebedrijven op een andere manier mee te maken krijgen dan niet-familiebedrijven is het vinden van opvolgers voor senior posities binnen hun organisatie. Zo bestaat er bij veel familiebedrijven de wens om een opvolger binnen de familie te vinden, maar die zijn niet altijd voorhanden.

De gemiddelde levensduur van familiebedrijven ligt op drie generaties en slechts 12% van organisaties weet zo ver te komen. Opvolging vinden binnen de eigen familie blijkt vooral ook steeds lastiger, gezien het feit dat er vandaag de dag voor deze mogelijke opvolgers ook volop kansen liggen in het (internationale) bedrijfsleven. Een goede en tijdige planning van bedrijfsopvolging is dan ook voor veel familiebedrijven essentieel.

Van de familiebedrijven in het onderzoek beschikt rond de 55% over opvolgingsplannen voor tenminste sommige senior functies. In 2014 lag dat percentage nog op 53%. Van de bedrijven die opvolgingsplannen klaar hebben liggen heeft 15% plannen voor het vervangen van alle bestuurs- en directierollen. 18% heeft plannen voor het vinden van een opvolger voor de meeste senior leidinggevende rollen, terwijl 21% slechts voor enkele rollen en opvolgingsplan in de la heeft liggen.

Komende vijf jaar

In het onderzoek werd respondenten tevens gevraagd aan te geven wat volgens hen de belangrijkste uitdagingen zijn voor hun bedrijf in de komende vijf jaar. Bovenaan de lijst staat de noodzaak om continu te blijven innoveren, aangegeven door 64% van de respondenten, gevolgd door het werven van talent en talentbehoud, met 58%. Beide knelpunten houden volgens de onderzoekers verband met elkaar. Immers, door een gebrek aan (behoud van) talent kan een bedrijf zich in minder mate aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden.

Concurrentie binnen de eigen sector wordt door 56% van de respondenten als uitdaging genoemd, terwijl 54% de ontwikkeling van de economische situatie als een belangrijke uitdaging ziet voor de komende vijf jaar. Daarnaast maken relatief veel familiebedrijven zich zorgen om het bij moeten benen van nieuwe (digitale) technologie (47%) en het moeten professionaliseren van de organisatie (43%). 

Komende twaalf maanden

Op de korte termijn (de komende twaalf maanden) maakt meer dan de helft (51%) van de respondenten zich vooral zorgen om de marktomstandigheden. Volgens de onderzoekers geven familiebedrijven over het algemeen de voorkeur aan stabiele economische omstandigheden. In de huidige economie krijgen bedrijven echter te maken met digitale disruptie, schommelende grondstofprijzen, geopolitieke onrust met het oog op de Brexit en de onzekerheid rondom opkomende economieën.

Op de tweede plek van belangrijkste uitdagingen in het komende jaar staat de recruitment van gekwalificeerd talent en de schaarste van talent op de arbeidsmarkt, aangegeven door 30% van de respondenten. Zorgen om de ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving en overheid staat met 27% op de derde plek. Verder ziet 23% concurrentie als belangrijke uitdaging op de korte termijn, terwijl 19% zich zorgen maakt over valuta- en wisselkoersen in de komende twaalf maanden.

Stephanie Hyde, Global Entrepreneurial & Private Business leader bij PwC, zegt naar aanleiding van het onderzoek: “Het is duidelijk dat familiebedrijven een vitaal deel blijven uitmaken van economieën wereldwijd. In veel regio’s zijn zij goed voor het grootste deel van het BBP en zijn zij de belangrijkste motor voor het creëren van banen. Over de hele linie blijven hun prestaties en vooruitzichten op groei sterk, met een merkbare vooruitgang op het gebied van professionalisering, maar minder op het gebied van strategische planning.”

Ze besluit: “Groeiambities zonder een strategisch plan om die ambitie te bereiken, zijn niet meer dan dromen. Niet alleen beperkt dit hen in hun ambitie om uit te breiden en te groeien, maar het kan hen ook voor bijkomende risico’s stellen, waar zij niet effectief op voorbereid zijn.”