Bonussen en malussen voor leveranciers is ingebakken wantrouwen

“Bonussen en malussen veronderstellen dat iemand die voor jou werkt extrinsieke financiële prikkels nodig heeft om het juiste gedrag te vertonen. Het is een vorm van controle en wantrouwen.” Aan het woord is Wiebe Witteveen, mede-eigenaar van inkoopspecialist Best Value Group. “Opdrachtgevers willen niet geloven dat wanneer ze alles loslaten en er geen malus meer is, dat partijen dan toch hun uiterste best doen.”

Witteveen: “Opdrachtgevers zijn bang dat wanneer ze geen bonussen en malussen inzetten, dat dan niet de beste mensen op hun contract worden gezeten en dat opdrachtnemers alleen hun eigen belangen zullen nastreven. Als de leverancier namelijk meerdere klussen aanneemt, waarvan ook een aantal mét malus, dan gaan de beste medewerkers daar aan de slag, is het idee. Dit is een hele negatieve benadering. Dan ontstaat bij opdrachtgevers een race om de hoogste boete in het contract te zetten, want dan zou je de beste mensen aantrekken. Dit heeft echt te maken met het gebrek aan vertrouwen in de expert.” 

Vertrouwen

“Je kiest een expert, omdat hij een goed plan neerlegt, onderbouwt met prestatie-informatie, waar je het volste vertrouwen in hebt. Bovendien heb je dat plan met de leverancier uitgebreid besproken in de concretiseringsfase. Als je dan een malus in het contract zet, zeg je eigenlijk: ‘Goed plan, maar ik vertrouw het nog steeds niet. Ik heb een malus nodig om ervoor te zorgen dat je het plan goed gaat opleveren’. Bij een bonus geldt hetzelfde. Een leverancier legt zijn beste aanbieding neer. Als je vooraf een bonus in het contract zet, dan gaat hij kijken of hij deze kan halen en trekt het dan van zijn aanneemsom af. Daarmee is de bonus al uitgewerkt voor het contract is gestart.”

“Bovendien”, vervolgt Witteveen, “als je al met boetes werkt, is het in het kader van de evenwichtigheid in de relatie wel netjes om de boetes twee kanten op te laten werken. Met andere woorden: ook opdrachtgevers zouden een boete moeten kunnen krijgen van de opdrachtnemer indien hij niet presteert. En wat valt er nu op? In de meeste gevallen is in de uitvoeringsfase de opdrachtgever juist de veroorzaker van ongewenste gebeurtenissen. Het werken met boetes pakt dan natuurlijk averechts uit”. 

Leverancier prikkelen

Hoe zorg je er dan toch voor dat de leverancier geprikkeld wordt om het beste uit zichzelf te halen? “Bij de Best Value aanpak vraag je om een kansendossier. Daarmee bepaalt de leverancier zelf wat de extra prestatie is die hij gaat leveren. Hij bepaalt ook welke vergoeding hij hiervoor krijgt. Normaal zegt de opdrachtgever: ‘Als jij aan deze Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) voldoet, dan verleng ik het contract of krijg je een bonus’. Bij de Best Value aanpak leg je dit bij de leverancier neer. Het effect is dat de kans dat de KPI gerealiseerd wordt dan veel hoger is dan wanneer een opdrachtgever deze eenzijdig oplegt.” 

Prestaties opdrachtgever

“Uiteindelijk moet de leverancier zijn eigen prestaties meten en transparant maken hoe goed ze het zelf doen, maar ook hoe goed de opdrachtgever het doet. Het is de bedoeling dat de opdrachtnemer de opdrachtgever aanspreekt op zijn verplichtingen. Bij Best Value moet de opdrachtnemer hier het voortouw in nemen. Dit is nog wel een moeilijk cultureel aspect, omdat de leverancier zijn klant liever niet tegen het zere been stoot.” 

WC-eend

Als de leverancier zichzelf gaat toetsen, wordt het dan niet een WC-eend verhaal? “Dat is ten dele waar. De leverancier moet juist zichzelf gaan controleren en leren van zijn eigen fouten; dat hoort bij een expert. De opdrachtgever of externe partij moet tot op zekere hoogte nog wel toetsen of het kwaliteitssysteem van de leverancier deugt. Er is altijd een vorm van externe kwaliteitsborging nodig. Dat is iets anders dan het toetsen van álle producten. Je moet voor een groot gedeelte vertrouwen op het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer.”

Autonomie leverancier

“Opdrachtgevers hebben de neiging om alles in de hand te houden. Geef de expert meer autonomie en maak je druk over de activiteiten en risico’s die op je eigen bordje liggen. Als de opdrachtgever voor een groot gedeelte omgevingsmanagement doet, dan moet hij zich hierop richten. De opdrachtgever moet goede projectdoelstellingen formuleren, zodat het voor de leverancier duidelijk is wat er met het project bereikt moet worden. Daarna moet hij ontspannen en de leverancier zijn gang laten gaan.”

Dienend leiderschap

In welke mate moet de opdrachtgever een leverancier faciliteren? “Ik ben voorstander van dienend leiderschap. Dat betekent dat je zo veel mogelijk de kaders creëert voor een professional om zijn werk te kunnen doen. Je bewaakt de grenzen van dat kader. Zodra de leverancier buiten het kader komt, kun je ingrijpen. Binnen het kader moet je hem zo goed mogelijk zijn werk laten doen. Als een leverancier om hulp vraagt, vind ik dat je hem daarbij moet helpen”, aldus Witteveen.

Wiebe Witteveen is sinds 2015 mede-eigenaar van Best Value Group, een boutique adviesbureau dat hij samen met compagnon Jeroen van de Rijt oprichtte.