Vier succesfactoren voor toepassen van HR analytics en reporting

Nieuw onderzoek identificeert vier aspecten die leidende spelers op het gebied van HR analytics en reporting onderscheiden van spelers die op deze vlakken minder goed presteren. HR analytics is het meest succesvol wanneer deze strategisch gepositioneerd is, zich richt op business impact, ondersteund wordt door de juiste mensen en vaardigheden, vastgelegd is in duidelijke processen en verantwoordelijkheden en rust op een solide datamanagement fundament. 

Sinds de introductie minder dan tien jaar geleden heeft HR analytics veel aandacht gekregen van HR-professionals, experts en onderzoekers. Enerzijds wordt datagedreven HR geprezen voor zijn enorme potentie om waarde te ontsluiten – sommigen typeren HR analytics als ‘het nieuwe normaal’ in het human capital landschap. Anderzijds zijn er ook professionals en onderzoekers met een meer terughoudende kijk – zij willen eerst tastbare resultaten zien of hebben hun bedenkingen bij de analytische aanpak. Om meer inzicht te krijgen in de verhoudingen in het HR analytics landschap hebben Top Employers Institute en Bright & Company, een HR boutique consultancybureau, onderzoek gedaan onder meer dan 200 HR-bestuurders uit 36 verschillende landen.

De onderzoekers begonnen hun analyse met het definiëren van twee veelgebruikte aanpakken voor data gedreven HR: HR reporting en HR analytics. Waar de eerste verwijst naar het gebruik van HR-rapporten en/of dashboards met beschrijvende statistieken om te helpen bij alle ‘people’-processen in een organisatie, omvat de tweede aanpak alle analyses van HR en business data die verbanden in kaart brengen tussen aan de ene kant de personeelskarakteristieken en HR-activiteiten van een organisatie, en aan de andere kant de gehanteerde prestatie indicatoren.

Uit het onderzoek blijkt dat over de hele linie tussen de 41% en 52% van de organisaties beschikt over een formele strategie en actieplan op het gebied van HR reporting en HR analytics. Een iets lager aandeel (tussen de 36% en 41%) heeft een budget dat speciaal bedoeld is voor het investeren in verdere ontwikkeling van de strategie en HR analytics actieplannen.

55% van de organisaties die gebruik maken van HR reporting geeft aan dat in hun organisatie een positief effect hiervan is aangetoond door het verkrijgen van betere inzichten. 64% geeft aan dat zij specifieke verantwoordelijkheden hebben belegd in de organisatie voor het beheer van het proces en de oplevering van de rapportages. Voor HR analytics zijn deze percentages iets lager, met respectievelijk 44% en 50%.

Ondanks de brede omarming van HR reporting en HR analytics, blijkt uit het onderzoek dat een groot deel van de onderzochte organisaties nog een lange weg te gaan heeft alvorens zij de voordelen optimaal kunnen benutten. Rond de 40% scoort voor beide aspecten laag op volwassenheid, terwijl slechts 5% hoge scores haalt voor zowel volwassenheid in HR reporting als in HR analytics. “Een grote meerderheid van de onderzochte organisaties kan worden gecategoriseerd als starter in het domein, die nog aanzienlijke kansen voor groei en ontwikkeling laten liggen in het ondersteunen van human capital besluitvorming”, vertelt Rob van Dijk, HR analytics expert bij Bright & Company. 

De volwassenheidsscores in HR reporting blijken sterk te correleren met de volwassenheid in HR analytics. Ook toont het onderzoek aan dat grotere organisaties (2.500+ werknemers) vaker gebruik maken van geavanceerde vormen van HR reporting en HR analytics dan kleine en middelgrote organisaties – ongeveer 15% binnen grote organisaties tegenover 4% in het MKB. Hoewel dit voor een groot deel afhangt van beschikbare budgetten en de grotere waarde naarmate de datavolumes hoger liggen, benadrukt Van Dijk dat dit verschil ook voor een belangrijk deel kan worden verklaard door de harde structuren en governance in een organisatie.

Vier succesfactoren voor HR analytics

Strategie
Op basis van een vergelijking tussen de leidende spelers op het gebied van HR reporting en HR analytics en de overige onderzochte organisaties, hebben Top Employers Institute en Bright & Company vier aspecten geïdentificeerd die vooroplopende organisaties onderscheiden van de rest. De eerste, en met afstand meest belangrijke succesfactor, is het hebben van een heldere strategie, die voortbouwt op de bredere bedrijfs- en HR strategie van de organisatie. “HR analytics is een strategisch instrument en koplopers positioneren het als zodanig. Al hun HR analytics investeringen zijn gericht op het optimaliseren van de impact van HR interventies op de bedrijfsvoering en het vergroten van de kans op het succesvol kunnen behalen van organisatiedoelstellingen”, legt Van Dijk uit. 

De auteurs benadrukken dat er voor het strategisch positioneren van HR analytics verschillende succesfactoren zijn. Alleen als senior leidinggevenden HR analytics serieus nemen, kan de benadering leiden tot duurzame voordelen – over de hele linie geeft meer dan 60% van de organisaties aan dat het senior management actief het gebruik van analytics en data gedreven besluitvorming promoot, maar onder voorlopers is dit aandeel significant hoger. 

Het delen en vieren van successen is een andere belangrijke factor. “De gerealiseerde impact moet zichtbaar worden gemaakt voor het bedrijf, in het bijzonder in de eerste HR analytics pilotprojecten, aangezien leidinggevenden zich in het begin vaak onbewust zijn van of sceptisch zijn over de toegevoegde waarde van HR analytics”, vertelt Van Dijk. Verder blinken vooroplopende organisaties uit op het gebied van governance, met duidelijkheid over processen, rollen en aansprakelijkheden, demonstreren zij een duidelijke link tussen HR analytics en reporting activiteiten en hebben zij een procedure voor het ondernemen van concrete acties op basis van de inzichten uit HR rapportages.

Om succesvol een HR analytics strategie ten uitvoer te brengen moeten tot slot budgettaire beperkingen worden weggenomen. Naast het beschikbaar stellen van voldoende middelen, moet ook voldoende worden geïnvesteerd in het verbeteren van de data & IT architectuur, in het vergroten van de vaardigheden van werknemers en in het samenstellen van verantwoordelijke teams. Om meer impact te creëren kunnen deze teams ook externe expertise inschakelen, voegen de onderzoekers toe.

Bouwen van het juiste team met de juiste vaardigheden
Om tot de juiste analytische inzichten te komen, zijn specifieke rollen en capaciteiten nodig. Analytische capaciteiten, ICT capaciteiten en management capaciteiten zijn elk belangrijk, maar koplopers onderkennen het belang van HR business partners als kritieke verbinding tussen business en HR. “De rol van HR business partners is van groot belang als het gaat om data-gedreven HR. Het hoort bij hun rol om begrip te hebben van zowel de business als van HR en om uit te zoeken hoe HR kan helpen bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken door middel van analytics. Om HR analytics te laten werken heb je HR mensen nodig die begrijpen hoe analytische technieken en technologieën werken én hoe de analytische resultaten begrepen en geïnterpreteerd moeten worden en hoe je hierop actie onderneemt”, legt Van Dijk uit.

De scores van de onderzochte organisaties op dit gebied variëren sterk. Waar 35% van de starters aangeeft dat HR business partner vaardigheden een belangrijke factor zijn voor de HR analytics volwassenheid, is dit onder leidende organisaties maar liefst 93%.

Net als bij strategie wordt ook bij dit aspect de rol van het senior management aangehaald als belangrijke succesfactor. “Het senior management moet de uitrol van HR analytics steunen”, stelt Van Dijk. “Belangrijke functies voor de steun van senior management zijn de CEO, CFO, CHRO en CIO, en elk van hen moet op zijn eigen manier overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van HR analytics”, waarbij vooral de CIO en CHRO worden aangewezen als cruciale spelers. Ondersteuning van IT teams en –systemen is een van de meest genoemde bottlenecks. “Respondenten noemen vaak IT vaardigheden als een belangrijke beperking. Zonder passende ondersteuning vanuit IT zal iedere inspanning om data gedreven HR te benutten bemoeilijkt worden. HR moet daarom nauw samenwerken met de IT-afdeling om HR data te verzamelen en te verbeteren, toegang te krijgen tot andere databronnen en de laatste statistische tools.” Ondanks dat leidende organisaties beter scoren op dit vlak – 67% geeft aan te beschikken over de nodige IT-vaardigheden – blijft IT een verbeterpunt waar organisaties van alle volwassenheidsniveaus aandacht aan moeten besteden.

Managen van processen, rollen en verantwoordelijkheden
De derde belangrijke succesfactor die de onderzoekers onderscheiden is goede governance. Alle sleutelfiguren en andere stakeholders moeten zijn aangehaakt en nauw betrokken worden, weten waar ze aan toe zijn en wat ze moeten doen, en de onderlinge relaties en afhankelijkheden tussen rollen begrijpen.

De best presterende organisaties onderscheiden zich op drie manieren. Ten eerste is samenwerking over hiërarchische lijnen heen van belang, een aspect waar voorlopers ruim 50% beter scoren dan starters. Ten tweede zijn voorlopers (87%) vaardiger in het betrekken van belangrijke stakeholders – de essentiële spelers zijn geïnformeerd en zijn zich bewust van hun rollen in het proces. Ten derde is ook de meerderheid van de leidende organisaties het eens over het belang van een goede documentatie van de activiteiten en vaardigheden rondom HR analytics en voor alle relevante functies binnen de HR-afdeling. 

Datamanagement
De vierde succesfactor voor HR analytics is volgens de analyse goede toegankelijke (beschikbare) en betrouwbare (nauwkeurig en up-to-date) data. 80% van de voorlopers stelt dat HR data in hun organisatie goed toegankelijk is voor de professionals die deze nodig hebben en 85% geeft aan dat hun data zeer nauwkeurig is. Het verschil met de starters is ruim veertig procentpunten, een onderzoeksresultaat dat volgens de auteurs ‘zorgwekkend’ is, aangezien data de meest belangrijke voedingsstof is voor elk analytics project. Van Dijk vult aan: “De beschikbaarheid en kwaliteit van data wordt vaak overschat, terwijl achter de schermen veel werk nodig is om te zorgen voor beschikbare, bruikbare data van hoge kwaliteit.”

Het datamanagement moet bovendien voldoen aan een reeks van internationale en nationale wet- en regelgeving en privacy standaarden. “Er zijn strikte ethische en wettelijke standaarden die moeten worden nageleefd en het voldoen aan deze standaarden wordt door veel organisaties als lastig ervaren. Ze moeten samen met ondernemingsraden, compliance en legal komen tot een uniforme en gedocumenteerde verzameling afspraken over hoe wordt omgegaan met persoonlijke gegevens”, stelt Van Dijk. De auteurs adviseren beslissers om een duidelijke data governance aanpak en roadmap te ontwikkelen voor hoe zij kunnen voldoen aan specifieke vereisten.

Conclusie

“Analytics is een waardevolle methode die kan bijdragen aan de vooruitgang van bedrijfsstrategieën en people management. Uit de praktijk blijkt dat startende organisaties kunnen leren (en zich verder kunnen ontwikkelen) van bedrijven die vooraan staan in het gebruik van geavanceerde analytics. Alleen wanneer organisaties HR analytics echt serieus nemen, inclusief support van senior management, kan het leiden tot duurzaam succes”, concluderen de auteurs.