Informatiemanagement: de verander-dirigent voor verzekeraars
De verzekeringsbranche zal de komende jaren tal van veranderingen (moeten) ondergaan. Klanteisen worden hoger en de (technologische) ontwikkelingen in de markt gaan razendsnel. Om goed in te spelen op het veranderende landschap moeten bedrijven hun processen, en in breder opzicht hun bedrijfsvoering, zo optimaal mogelijk daarop inrichten. Volgens Alex van Elst, senior adviseur bij MLC, speelt informatiemanagement daarbij een cruciale rol.
Verzekeraars leven in een turbulente tijd. Ze hebben te maken gekregen met tal van externe krachten die de business en operationele modellen in de markt flink op hun kop hebben gezet. Wereldwijd is steeds meer sprake van consolidatie, en tal van segmenten staan onder enorme prijs- en margedruk door opkomende prijsvechters, of nieuwe (FinTech) organisaties met innovatieve producten en diensten.
Vooral de technologische vooruitgang heeft geleid tot mogelijkheden die enkele jaren geleden ondenkbaar waren. Zo zorgen trends als kunstmatige intelligentie, chatbots en robotisering dat processen flink op de schop gaan met als gevolg nieuwe manieren van werken. Ook blockchain zal de komende jaren een enorme impact hebben op de branche – volgens onderzoek onder meer dan honderd bestuurders van financiële instellingen kunnen financiële instellingen en verzekeraars met blockchain hun bedrijfsvoering en modellen opnieuw uitvinden.
Verdienmodellen van verzekeraars onder druk
Ook voor de consument verandert er veel en in een snel tempo. Klanten verwachten excellente dienstverlening met de druk op een knop, en verwachten dat verzekeraars 24/7 bereikbaar en online zijn, om hen van diensten te voorzien. De consument van nu verwacht bovendien een omnichannel aanpak met digitale touchpoints, waarbij diensten overal en altijd toegankelijk zijn. Een goed afgewogen mix tussen digitale en persoonlijke interactie geniet de voorkeur van consumenten.
“Het referentiekader wordt niet meer bepaald door wat andere verzekeraars presteren, maar door wat klanten meemaken met dienstverleners buiten de financiële dienstverlening”, legt Alex van Elst, senior adviseur bij MLC, uit. Hij wijst op de impact die de telecomsector en retail hebben op de mindset van consumenten. Dergelijke sectoren zijn vergevorderd als het gaat om digitale dienstverlening en klanten vertalen hun verwachtingen ook naar de financiële sector. Deze verandering in markt- en klantbeleving heeft ook gevolgen voor processen, distributie en het kostenplaatje van dienstverlening.
Andere grote trends zijn verder toenemende wet- en regelgeving in de branche (zoals Solvency II), standaardisering van voorheen adviesgevoelige producten (bijvoorbeeld ziektekosten- en de particuliere schadeverzekeringen, waarvan het nu heel normaal is om deze online af te sluiten) en het groeiende aantal nieuwe toetreders in de markt, zowel van binnen de sector als door spelers van buitenaf, die tegen lagere kosten (kunnen) werken.
Al met al staan de verdienmodellen van Nederlandse verzekeraars vandaag de dag sterk onder druk. Van Elst: “Effectiviteit en efficiency zijn vereist om concurrerend te kunnen blijven.” Bovendien geeft hij aan dat om toekomstbestendig te kunnen blijven, nieuwe manieren van werken omarmd moeten worden door verzekeraars. “Verzekeraars moeten nieuwe strategieën ontwikkelen en hun verdienmodellen onder de loep nemen om een toekomstbestendig businessmodel te ontwikkelen met voldoende onderscheidend vermogen”, aldus de MLC adviseur.
Bovendien wijst Van Elst op de noodzaak van het omarmen van een agile aanpak (of wendbaar organiseren) en het inrichten van een cultuur die continu verbeteren stimuleert: “Uiteindelijk zijn het de mensen die het werk moeten uitvoeren. Er is daarom binnen het team een cultuur nodig, die zich richt op de missie van de verzekeraar en die snelle levering en een hoge mate van service ondersteunt.”
Informatiemanagement: de verander-dirigent
Om dat alles te faciliteren speelt IT en in het bijzonder Informatiemanagement een sleutelrol. “Informatiemanagement is de dirigent van verandering”, aldus Van Elst, om daar aan toe te voegen: “Digitaal zakendoen binnen een succesvolle strategie wordt steeds meer de norm.” Ook noemt hij Big Data als een gebied dat “volop mogelijkheden biedt voor het optimaliseren van de dienstverlening en bedrijfsvoering van verzekeraars” en wijst hij er op dat “verdergaande digitalisering van de komende jaren eisen stelt aan een goede data huishouding.”
Vanuit zijn eigen ervaringen binnen de branche doet Van Elst diverse aanbevelingen aan verzekeraars, die zij bij het centraal stellen van informatiemanagement zouden moeten volgen. Zo moet volgens hem om te beginnen het aandachtsgebied informatiemanagement een belangrijke rol spelen bij de realisatie van de bedrijfsstrategie van verzekeraars. Belangrijk daarbij is dat de noodzaak voor verandering aanwezig moet zijn – “de basisvoorwaarde om een verandering in gang te kunnen zetten”.
Van Elst wijst er op dat voor succesvolle verandering leiderschap nodig is, dat betrokken is bij de verandering en deze intern stroomlijnt. Belangrijk daarbij is wel om groot te denken, maar vooral klein te beginnen en stap voor stap te veranderen. “We zijn geneigd acties heel groot te maken. Dat maakt de uitvoering vaak lastiger. Daarom hoe kleiner de stappen, hoe groter de kans dat de acties ook echt uitgevoerd gaan worden”, aldus Van Elst, die benadrukt dat strategieën, projecten en plannen agile ingericht moeten worden.
Kijkend naar de uitvoering van informatiemanagement, is een goede inrichting van de organisatie en goede governance essentieel, legt Van Elst uit, die het belang benadrukt van het managen en monitoren van verandering. Hij raadt verzekeraars aan een veranderkalender (=project portfolio) op te stellen, die bekend is in de organisatie, en hij adviseert verzekeraars op structurele wijze op de voortgang van deze portfolio te sturen. Daartoe dienen zij een projectportfolioboard in te richten samen met vertegenwoordigers uit de business, die besluiten nemen over de projectportfolio, de voortgang monitoren en als escalatieplatform dient in het geval van conflicten over budget, middelen en andere kwesties tussen projecten onderling. Belangrijk is volgens Van Elst om daarbij onderscheid te maken tussen “running” (het waarborgen van continuïteit) en “changing the business”.
Verder is het essentieel om duidelijkheid te scheppen over de diverse rollen bij de realisatie van de projectportfolio, zoals ‘opdrachtgever’ en ‘projectmanager’. Dat is nodig om te voorkomen dat gesteld wordt dat de informatiemanager voor allerlei zaken verantwoordelijk is. “De aanwezigheid van een Informatiemanager ontslaat een opdrachtgever of projectmanager niet van zijn verantwoordelijkheden”, legt Van Elst uit, die toevoegt dat de Informatiemanager “het mandaat heeft om de aan hem toegewezen activiteiten uit te voeren.” Dat mandaat moet ook bekend zijn binnen de organisatie.
Tenslotte is volgens Van Elst data een essentiële factor en moeten verzekeraars data analytics integreren als aanpak om continue verbetering te kunnen nastreven. “Data is een asset geworden. Dit leidt tot nieuwe rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie en stelt eisen aan de datavastlegging (o.a. eenduidige definities)”, besluit de MLC adviseur.
