Interview met Jorien Zegers, Lean specialist bij Morgens

Een interview met Jorien Zegers, Consultant bij Morgens en gespecialiseerd in Lean en procesmanagement vraagstukken.

Om maar meteen met de deur in huis te vallen. Je bent inmiddels meer dan vijf jaar werkzaam bij Morgens. Wat maakt werken in het consultancyvak, en Morgens specifiek, zo aantrekkelijk voor je?
Als consultant kom ik in veel verschillende organisaties en in aanraking met uiteenlopende vraagstukken. Dit daagt me uit en ik leer daardoor erg snel. De combinatie van het daadwerkelijk kunnen helpen van mensen/organisaties, de afwisseling in werkzaamheden en het continu op scherp staan geven mij energie.

Het prettige aan het werken als consultant bij Morgens, is dat ik naast uitdagende projecten bij klanten ook intern veel impact heb. Ik denk mee over onze strategie en executie, krijg de vrijheid om nieuwe initiatieven te ontplooien zoals bijvoorbeeld het doen van onderzoek en het ontwikkelen van nieuwe diensten. Daarnaast geef ik leiding aan collega's, denk ik mee over ons HR beleid en ben ik verantwoordelijk voor sales. Een breed palet aan werkzaamheden, waarbij ik dus niet alleen klanten help in hun ontwikkeling maar ook intern bijdraag aan de ontwikkeling van Morgens.

Je bent onder meer gespecialiseerd in organisatieverandering, procesverbetering en Lean Six Sigma, misschien wel een van de meest gehypte methoden van de afgelopen jaren in het zakelijk domein. Op basis van jouw ervaring in het veld, wat maakt het dat Lean zo enorm omarmd wordt door organisaties?
Lean is pragmatisch en praktisch. Daarnaast spreekt de bedoeling van Lean (het dagelijks verbeteren van werkzaamheden vanuit het perspectief van de klant) mensen aan. Organisaties kunnen daar eigenlijk niet tegen zijn. De successen die een team boekt zijn vaak direct zichtbaar. Daardoor ontstaat er een sneeuwbaleffect en worden steeds meer mensen enthousiast. De methodiek reikt organisaties praktische handvatten aan die bijdragen aan het zelfsturend vermogen en persoonlijk leiderschap van medewerkers. Dit sluit goed aan op de tendens in de markt naar zelfsturing.

Je bent de afgelopen jaren betrokken geweest bij diverse Lean projecten, waaronder een grote transitie bij Meander Medisch Centrum. Kun je iets meer vertellen over het programma en wat het precies inhield? Welke rol heeft Morgens gespeeld, en hoe zag jouw rol er specifiek uit?
Meander heeft de ambitie een organisatie te worden waarin iedere medewerker dagelijks bezig is met het verbeteren van zijn werk vanuit het perspectief van de klant. Om deze ambitie te realiseren, zijn we samen met Meander een programma gestart waarin:

• Meander met de top van de organisatie een duidelijke en visuele stip op de horizon heeft gedefinieerd. Door het inrichten van prestatiesturing op alle niveaus is vervolgens voor iedereen duidelijk gemaakt aan welk hoger doel hij/zij bijdraagt en welke voortgang de organisatie, bedrijfsonderdelen, teams en medewerkers boeken.
• Wij medewerkers praktische middelen hebben aangereikt (dagstart, verbeterbord, kaizen) om zelfstandig hun dagelijks werk efficiënt en effectief uit te voeren en dagelijks in kleine stappen te verbeteren.
• We enkele grote Lean Six Sigma projecten zijn gestart waarin we met multidisciplinaire verbeterteams onder andere de doorlooptijd van processen verkorten. Een voorbeeld is de doorlooptijd van patiënten op de spoedeisende hulp.

Als programmamanager heb ik een faciliterende rol binnen het MT bij het vormgeven van het veranderprogramma en het coördineren van de uitvoering van het programma. Daarnaast geef ik trainingen, leid ik projecten en coach ik management en teams.

Een ander Lean programma waaraan je intensief hebt bijgedragen is het programma ‘Leiderschap & Operationeel Management’ van netbeheerder Alliander. Wat waren de belangrijkste ambities van het project, en hoe zag jouw werkstroom en takenpakket eruit?
Ambities van het programma waren het leiderschap en operationeel management versterken met als doel doorlooptijden te verkorten, kosten te reduceren en het vakmanschap van medewerkers weer centraal te stellen. Mijn werkstroom en takenpakket bestonden uit het faciliteren en coachen van management en medewerkers bij het inrichten van operationeel management. Hierbij speelden vragen als: Wat zijn onze KPI’s? Hoe maken we ze meetbaar en visueel? Hoe sturen we hierop? Hoe zorgen we voor het juiste gesprek hierover in de lijn en in de teams met bijbehorend resultaat? Dit heb ik samen met Alliander eerst binnen één bedrijfsonderdeel opgepakt en vervolgens in de keten. Dit zorgde ervoor dat organisatiebreed in synergie de juiste resultaten werden behaald voor de klant.

In de rol van consultant heb je Lean transities meegemaakt binnen uiteenlopende sectoren. Naast de twee hierboven beschreven cases ben je ook betrokken geweest bij soortgelijke trajecten in de automotive-, transport- en publieke sector. Volgens recent onderzoek zijn er grote verschillen zichtbaar in de adoptie en volwassenheid van Lean binnen de diverse branches – hoe ervaar jij dit? Kun je enkele opvallende overeenkomsten of verschillen ontdekken?
In het algemeen is de volwassenheid van Lean binnen dienstverlenende organisaties die in Nederland opereren vrij laag, enkele uitzonderingen daargelaten. Nederlandse dienstverlenende bedrijven kiezen vooral voor een pragmatische insteek. Los van de verschillen tussen branches, zie je dat organisaties (on)bewust keuzes maken welk facet van het Lean gedachtegoed zij adopteren. Ze gebruiken bijvoorbeeld enkele tools uit het Lean gedachtegoed om hun processen te optimaliseren (zoals de Lean Six Sigma projectaanpak of Kaizen) of ze gebruiken tools om het zelforganiserend vermogen van medewerkers te verbeteren (zoals het werken met dagstarts, verbeterborden en KPI's). Er zijn maar weinig dienstverlenende organisaties die het gehele gedachtegoed zoals ooit ontstaan in Japan volledig omarmen.

Vanzelfsprekend zie je ook verschillen tussen branches. In de zorg vond tot voor kort nauwelijks prestatiesturing plaats. Iets wat in de automotive industrie en financiële dienstverlening ondenkbaar is. Het is voor de zorg een enorm grote stap om met Lean aan de slag te gaan, waarin je toch een cultuur van transparantie en zichtbaar resultaat nastreeft. Medewerkers maar ook hoger management moeten daar erg aan wennen. Daarnaast is de span of support van managers in de zorg gigantisch. Leidinggevenden van teams van 50 medewerkers zijn eerder regel dan uitzondering. Dit maakt het zeer uitdagend om Lean principes zoals de leider als trainer en coach van de grond te krijgen en vraagt om creativiteit. In andere sectoren speelt dit veel minder.

Een vaak uitgesproken adagium tijdens Lean transities is dat ‘de mens centraal dient te staan’ tijdens deze trajecten. Of: ‘het gaat niet om processen en tools, maar om cultuurverandering’. Toch staat human capital steevast hoog op de lijst van redenen waarom lean programma’s veelal niet brengen wat van ze verwacht wordt. Welke aanpak en instrumenten kunnen volgens jou de zachte kant van verandering bevorderen en zouden verplicht onderdeel uit moeten maken van de tool-/skill set van iedere verandermanager?
Ik ben ervan overtuigd dat een cultuurverandering niet ontstaat met een toolbox. Een toolbox biedt enkel hulpmiddelen. Uiteindelijk gaat het erom dat de directie van een organisatie 100% de keuze maakt om een Lean organisatie te worden en dit adopteert en uitstraalt als dé manier van werken en denken in de organisatie. Ofwel leiderschap is key. Dit betekent investeren in leiderschap om ervoor te zorgen dat managers gaan faciliteren in plaats van dirigeren, consequent het goede voorbeeld geven en laten zien dat fouten maken mag. Een verandermanager moet zich bewust zijn hoe cruciaal de rol van het (hoger) management is en er op alle mogelijke manieren voor zorgen dat zij deze rol kunnen en willen pakken.

Andere elementen in een aanpak zijn de standaard verandermanagement basics, en dus van toepassing op iedere gewenste organisatieverandering. Zorg ervoor dat medewerkers de bedoeling van de gekozen richting begrijpen evenals de sense of urgency. Medewerkers moeten goed geïnformeerd zijn en de ruimte voelen voor zorgen of vragen. Het enthousiasme dat ontstaat moet gefaciliteerd worden, zodat medewerkers uiteindelijk elkaar gaan inspireren.

Als Morgens geloven we erin dat je verandering realiseert door management en medewerkers kennis aan te reiken, ervaring op te laten doen, te inspireren met voorbeelden en hen vervolgens zelf laat bedenken wat het beste voor hen werkt. Je activeert hierdoor management en medewerkers maakt hen eigenaar van de nieuwe manier van werken. Daardoor beklijft de verandering: ze hebben het immers zelf vormgegeven. 

Met de opkomst van nieuwe organisatievormen en samenwerkingsmodellen – denk aan Agile, scrum en SAFe – is ook het landschap waarbinnen Lean opereert onderhevig aan verandering. Sommigen experts zijn van mening dat dit er voor zorgt dat Lean op een andere manier benaderd moet worden, met nieuwe vaardigheden, terwijl anderen juist zeggen dat het verschillende gedachtegoed juist perfect aansluit op elkaar. Wat is jouw kijk op de veranderingen binnen het domein?
Het gedachtegoed sluit goed op elkaar aan en overlapt elkaar op verschillende elementen. Of je het nu hebt over scrum of Lean, in beide gevallen staat de klant centraal, leg je de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie en stel je teams in staat binnen kaders de beste mogelijke dienst te leveren aan de klant. Beide modellen helpen organisaties om aan de continu veranderende klantwensen te blijven voldoen, slagvaardig en wendbaar te zijn. Hierbij leent Lean zich om als organisatie resultaatgericht en efficiënt te werken én om bestaande situaties te optimaliseren en Agile/scrum om nieuwe diensten te ontwikkelen. Beiden kunnen naast elkaar bestaan.

Tot slot, de ontwikkelingen binnen het Lean vakgebied verlopen razendsnel. Hoe ondersteunt Morgens jou om een voorloper te blijven op het vlak van Lean?
Ik volg jaarlijks een opleiding naar keuze en ook inhouse wordt jaarlijks een opleiding aangeboden. Daarnaast neem ik deel aan congressen, doe ik onderzoek naar bijvoorbeeld de borging van Lean en kom ik op die manier in contact met diverse bestuurders en programmamanagers. Ook organiseren we met regelmaat bedrijfsbezoeken, bijvoorbeeld bij Scania en begin februari de Martini-Klinik in Hamburg. Tot slot zorgen we intern voor kennisdeling tijdens onze Morgensdagen zodat we ook continu van elkaar blijven leren.