Vijf adviezen om diversiteit en inclusief werkgeverschap te benutten
Diversiteit en inclusief werkgeverschap. Het is volgens Laura Berger en Nuray Dogan van KplusV de manier voor werkgevers om het beste uit hun eigen mensen te halen. En de adviseurs zijn niet de enigen. Steeds meer onderzoeken tonen aan dat er een verband bestaat tussen inclusief werkgeverschap en de aantrekkelijkheid van een werkgever, met zelfs betere financiële prestaties als gevolg. Door deze inzichten gaan steeds meer werkgevers aan de slag met het onderwerp. Om bestuurders hierbij te helpen, stelden de KplusV-adviseurs vijf tips op.
De afgelopen jaren heeft het belang van diversiteit in toenemende mate terrein gewonnen in het businesslandschap. Wat begon als een beweging gebaseerd op ethische en morele principes, is geleidelijk aan geëvolueerd in een enorme kracht waarmee rekening gehouden dient te worden. Deze verschuiving in perceptie volgt na tal van onderzoeken in de afgelopen decennia. Die laten zien dat diversiteit verband houdt met de financiële prestaties van organisaties, de veranderende houding van een nieuwe generatie managers en werknemers, en de groeiende volwassenheid van organisaties en diversiteitsbewegingen.
Een recent onderzoek van McKinsey & Company laat bijvoorbeeld zien dat genderdiverse bedrijven een 15% hogere kans hebben om financieel beter te presteren dan hun branchegenoten. Bij etnisch-diverse bedrijven ligt dat percentage zelfs op 35%. Een ander onderzoek, door Catalyst, vond dat – statistisch gezien – bedrijven met meer vrouwen in het bestuur op de lange termijn beter presteren dan hun concurrenten.
Meer recentelijk is er ook steeds vaker aandacht voor ‘inclusive workplace’. Net als bij managementvakjargon is ook de Nederlandse term ‘inclusief werkgeverschap’ overgewaaid uit de US en UK, waar het al een tijdje trending topic is. ‘Inclusie’ kan worden gezien als de staat waarin mensen gewaardeerd, gerespecteerd en ondersteund worden. Het draait om het scheppen van een omgeving met de juiste voorwaarden, waarin ieder persoon zijn volledige potentieel kan benutten. Deze setting beslaat zowel de harde procedures als de cultuur die inclusie bevordert. “Diversiteit draait om de mix; een inclusieve organisatie moet ervoor zorgen dat deze mix goed samenwerkt”, zegt Laura Berger, adviseur bij KplusV, een consultancybureau met circa 90 adviseurs dat zich beweegt op het snijvlak van innovatie, ondernemerschap en organisatieadvies.
In de praktijk ziet Berger dat organisaties – in de private en publieke sector en zowel grote als kleine bedrijven – steeds vaker aan de slag gaan met beleid dat diversiteit en inclusief werkgeverschap onder hun mensen stimuleren. “Dat vraag wel wat van organisaties. Niet alleen de juiste kennis, visie en samenwerking, maar juist ook een culturele transitie waarin verschillende perspectieven naast elkaar kunnen bestaan én elkaar versterken”, legt Berger uit.
Om bestuurders van organisaties waardevolle inzichten te bieden in de complexe vraagstukken rondom diversiteit en inclusief werkgeverschap, heeft Berger – samen met collega Nuray Dogan – meerdere tips opgesteld. Deze handvatten kunnen bijvoorbeeld helpen bij het beter laten landen van diversiteitsbeleid binnen de organisatie, ondersteunen bij visie- en strategievorming of helpen bij een kritische zelfreflectie van de eigen organisatie. Consultancy.nl licht hieronder vijf adviezen uit:
Wees op de hoogte
“Wil je goed beleid opzetten, start dan met het in beeld brengen van je cijfers en processen”, adviseert Berger, die enkele voorbeeldvragen noemt: “Heeft de organisatie bijvoorbeeld een duidelijke visie en strategie rondom diversiteit? Hoeveel mannen en vrouwen zijn er actief in de verschillende managementlagen? Hoe is de in- en uitstroom van medewerkers met een etnische achtergrond of arbeidsbeperking? Wie krijgt promotie en op basis waarvan? Hoe zijn de salarissen verdeeld? En waarom verlaten mensen de organisatie? Heerst er een open werkcultuur waarin plaats is voor diversiteit van aanpak en werkbeleving, of is er een druk op conformeren aan een bepaalde norm?”
Integrale aanpak
Bij de ontwikkeling van diversiteitsbeleid komt meer kijken dan alleen doelgroepgerichte interventies, vertelt Dogan: “Het draait vaak om verandering in je organisatieprocessen en om omgaan met verschillende zienswijzen. En dat vraagt om een integrale aanpak. Want waar zet de organisatie met haar beleid op in? Wie is ervoor verantwoordelijk? Op welke manier kunnen organisaties draagvlak onder hun medewerkers creëren? Hoe weet men of het effect heeft? En hoe zorgt de organisatie ervoor dat het verankerd raakt, zodat een cultuuromslag kan plaatsvinden?”
Zoek samenwerking
Het is volgens de KplusV-adviseurs zaak dat organisaties hun diversiteitsbeleid niet in isolatie bedenken en uitvoeren, maar hun mensen er juist bij betrekken. Berger: “Het is slim om continu een vinger aan de pols te houden binnen de organisatie. Want alleen wanneer men open blijft staan voor de verschillende belangen en standpunten, kan effectief en breed gedragen beleid neergezet en doorontwikkeld worden. Diversiteit raakt alle medewerkers; van werkvloer tot management, van lijn tot staf.” Daarnaast wijst Berger op de toegevoegde waarde van de inzichten van derden: “Organisaties kunnen nog veel meer gebruikmaken van de kennis, ervaringen en best practices van andere organisaties.”
Creëer een inclusieve cultuur
Stimulans en erkenning zijn sleutelbegrippen om diversiteit binnen een bestuur te creëren, vertellen de adviseurs. Het komt erop neer dat om een divers bestuur te krijgen, een organisatie een inclusieve cultuur moet creëren, waarin medewerkers van allerlei allooi gestimuleerd worden om door te groeien én daarin gezien worden. “Diversiteitsbeleid is daar centraal in, maar moet niet op zichzelf staan (of alleen binnen human resources): het moet zo veel mogelijk gedragen worden door medewerkers op allerlei posities, die ook betrokken worden bij de planning en invoering ervan.”
Vermijd hokjesdenken
Volgens Berger en Dogan werkt een hokjesgeest in ieder geval niet stimulerend. “Organisaties moeten erop letten dat diversiteitsbeleid niet vervalt in doelgroepenbeleid.” Ze geven een voorbeeld: “Assertiviteitstraining speciaal voor vrouwen geeft het signaal dat er iets mankeert aan vrouwen en dat zij moeten veranderen om aan een bepaalde norm van de ideale werknemer te voldoen. Dit werkt juist een exclusieve cultuur in de hand door het signaal aan vrouwen, en mannen, te geven dat vrouwen in tegenstelling tot mannen niet ‘vanzelfsprekend’ horen binnen de bovenste echelons van een organisatie”, legt Berger uit.
Berger en Dogan benadrukken de toegevoegde waarde die organisaties kunnen halen uit hun diversiteitsbeleid en inclusief werkgeverschap: “Wanneer je als werkgever door een ‘inclusieve bril’ kijkt, heb je oog voor verschillen en zet je de kracht ervan in. Je bent je bewust van stereotyperingen en alert op uitsluitingsmechanismen. Zo krijgen al je medewerkers de ruimte om te bloeien en groeien”, zegt Berger. Dogan vult aan: “En dat draagt niet alleen bij aan betere en duurzamere prestaties van organisaties, maar ook aan een arbeidsmarkt en samenleving waarin iedereen naar eigen vermogen participeert. Bezig zijn en blijven met inclusief werkgeverschap en diversiteitsbeleid, heeft dus een duidelijke meerwaarde.”
