Boek Agile Managen: Transformeren naar een agile organisatie
Mike Hoogveld, associate partner bij Holland Consulting Group, heeft onlangs zijn boek ‘Agile Managen’ gelanceerd. Het boek is volgens de uitgever de eerste in zijn soort, omdat het boek het agile-concept wegneemt uit de pure IT-setting en als een model neerzet voor andere onderdelen van organisaties, van bestuurskamers tot management en bedrijfsvoering. Het boek geeft concreet antwoord op de vraag hoe organisaties hun wendbaarheid kunnen vergroten.
De afgelopen jaren heeft het bedrijfsleven zijn omgeving in rap tempo zien veranderen. Markten worden steeds complexer en onvoorspelbaarder, de concurrentie neemt toe (waarbij zelfs disruptie op de loer ligt) en de verwachtingen van zowel klanten als medewerkers nemen andere vormen aan. “Iedere organisatie krijgt vroeg of laat te maken met verandering door ontwrichtende (markt)omstandigheden”, stelt Mike Hoogveld, adviseur bij het Amsterdamse Holland Consulting Group.
Organisaties in alle sectoren zetten grootschalige veranderprogramma’s in werking om de concurrentie voor te blijven, variërend van de ontwikkeling van nieuwe strategieën en business modellen, tot reorganisaties of het omgooien van sales & marketing en operations. Een all-in-one manier om het tijdperk van snelle digitalisering en economische verandering te doorstaan bestaat niet volgens Hoogveld, maar er zijn wel een aantal belangrijke pijlers de aan het hart van een succesvolle aanpak staan. Een daarvan is volgens hem ‘agility’ – of wendbaarheid. “Uit onderzoek blijkt dat agility noodzakelijk is om tot een toekomstbestendig businessmodel te komen.”
De afgelopen jaren is het concept ‘agility’ steeds bekender geworden en tegenwoordig verschijnt het woord in bijna iedere publicatie in managementland. De vraag is echter: is het een hype die vanzelf weer voorbij trekt of blijft het fenomeen voor langere tijd van belang? En wat houdt agility nou precies is? “Agility representeert het vermogen van een organisatie om snel en flexibel in te kunnen spelen op trends in de markt”, legt Hoogveld uit. “Wie in de toekomst wil blijven bestaan, moet zich vliegensvlug kunnen aanpassen.” En aangezien de snelheid van veranderingen voor het bedrijfsleven naar verwachting alleen maar zal toenemen, zal ook de noodzaak van agility de komende tijd blijven stijgen.
Gedreven door de noodzaak tot verandering, heeft het concept inmiddels de oversteek gemaakt van literatuur en managementland naar de praktijk. Voorbeelden zijn er genoeg. ING is overgestapt naar het Spotify-model, Finext werkt met zelfsturende teams, en tal van grote organisaties zijn volop bezig met Scrum, Large Scale Scrum of een van de legio andere methodieken die worden toegepast om de wendbaarheid van organisaties en teams te verhogen.
Hoewel in een vroeg stadium agility voornamelijk een concept was binnen de technologie-wereld, voor het verbeteren van software ontwikkelingsprocessen en de uitrol van IT-systemen, zien inmiddels steeds meer bedrijven in dat het concept ook daarbuiten van grote waarde kan zijn. “Organisaties moeten in de breedte agile te werk gaan”, zegt Hoogveld. Als voorbeeld geeft hij het Spotify model: “Het model heeft als uitgangspunt voor de gehele organisatie dat regels een goed startpunt zijn, maar niet meer dan dat. Hun teams, die meestal uit acht personen bestaan, hebben daarmee de vrijheid regels als optioneel te beschouwen wanneer deze gaan knellen.” Zelfs op het strategische niveau wint agility terrein. Bedrijfsstrategieën kijken steeds minder ver vooruit, plannen worden opgedeeld in beter beheersbare delen, innovatieprocessen worden steeds vaker opgezet rondom snelle uitvoering en tot slot worden agility en design steeds meer het gezamenlijke startpunt voor de ontwikkeling van dienstenportfolio’s.
Ondanks de grote hoeveelheid aandacht die aan het onderwerp wordt besteed bevinden Nederlandse organisaties, als het op volwassenheid op agility-gebied aankomt, zich nog in de vroege eerste stappen. “Steeds meer organisaties zien in dat hun traditionele manier van werken tekortschiet. Het ontbreekt hen aan agility. Maar het aantal organisaties dat zich een voorloper mag noemen is nog vrij beperkt”, stelt Hoogveld, die momenteel naast zijn baan als adviseur aan het promoveren is aan de Nyenrode Business Universiteit. Hoogveld – die al zo’n vijftien jaar als organisatieadviseur werkt – is al langere tijd gefascineerd door de worstelingen van managers met het omarmen van agility en de bijbehorende principes. Vanuit deze fascinatie greep hij vorig jaar naar zijn pen en besloot een boek te schrijven over het onderwerp. Het resultaat werd vorige maand uitgegeven, een managementboek genaamd ‘Agile Managen’, volgens zijn uitgever het eerste Nederlandstalige boek dat agile management in een breder perspectief plaatst.
“In Agile Managen laat ik zien wat managers kunnen leren van slimme startups en andere succesvolle innovatieve organisaties.” In het boek baseert Hoogveld zich op een uitvoerige ‘study of studies’, aangevuld met praktijkervaringen van hemzelf en tientallen experts in het veld. Het boek start met het beschrijven van de ontwikkeling van agility als concept over de jaren heen, en definieert vervolgens de kenmerken en aspecten die aan de basis staan van agile-zijn. Drie kenmerken komen hieruit bovendrijven. Hoogveld: “Een agile organisatie creëert waarde voor de klant – alle activiteiten moeten dit als uitgangspunt hebben. Hierin is een feedbackloop van de klant terug naar de organisatie van groot belang, zodat continue leren kan worden toegepast.”
Ten tweede, zegt hij, is een agile organisatie snel. “Verbetertrajecten hoeven niet groot te zijn. Knip ze op in kleinere behapbare stappen, en maak ze concreet en herkenbaar. En zorg dat ze elkaar met regelmaat opvolgen, waarbij 2-4 weken wordt gezien als het ideaal, de zogenaamde sprints.” Het derde kenmerk is de mate van ‘beheersbare vrijheid’ die agile organisaties aan hun team geven. “Teams moeten de ruimte krijgen en kunnen zichzelf organiseren. Een goed team heeft geen leidinggevende nodig, hooguit iemand die ze begeleidt en ervoor zorgt dat alle randvoorwaarden geregeld zijn.”
Voor organisaties die al decennialang bouwen op het principe van hiërarchisch management, moet er een radicale omwenteling in structuur en denken worden gemaakt voordat zij een agile organisatie kunnen worden. Een behoorlijk lastige opgave, erkent Hoogveld. Aan de hand praktijkvoorbeelden (zoals Spotify en ING) en concrete agile principes, voorziet hij managers van een aanpak om wendbaarheid te omarmen en zo te kunnen werken aan continue verbetering van de organisatie. Ook bevat het boek een Agility Assessment, een tool die lezers in staat stelt om vast te stellen hoe agile hun eigen organisatie momenteel is. “De tool kan worden gebruikt om als het ware een foto te nemen van de agility volwassenheid van een organisatie. Naast het geven van een nullijn, kan de tool meerdere keren worden gebruikt om inzicht te geven in de voortgang die is geboekt in de richting van best practice.”
Hij sluit af: “Veel managers verzuchten regelmatig dat de veranderingen zo snel gaan dat het steeds lastiger wordt om deze bij te houden. En vaak kijken ze in verwondering naar andere organisaties die er wél in slagen om zich snel en flexibel aan te passen. Agile Managen geeft concrete handvatten om hiermee aan de slag te gaan.”
