Succesfactoren voor ketensamenwerking binnen de overheid
Ketensamenwerking in het bedrijfsleven is anno 2016 een steeds essentiëler vraagstuk aan het worden. Ook voor overheidsorganisaties wordt het steeds belangrijker om meer grip te krijgen op initiatieven, waarbij zij afhankelijk zijn van samenwerking met ketenpartners. Een nieuw model van adviesbureau Morgens laat zien dat als overheidsinstellingen ketensamenwerking succesvol ten uitvoer willen brengen, zij rekening moeten houden met acht verschillende factoren. Consultancy.nl zet de acht succesfactoren op een rij.
Net als in de private sector spelen overheidsorganisaties vaak een rol binnen een veel grotere keten, en zijn zij met het oog op hun eigen functioneren afhankelijk van andere ketenpartners. Een goed voorbeeld hiervan is de strafrechtketen. De rechtshandhaving in Nederland wordt verzorgd door een aantal organisaties die met elkaar samenwerken. Zo is de Politie belast met de opsporing, het Openbaar Ministerie met de vervolging en de rechtbanken, gerechtshoven en Hoge Raad met de berechting van misdadigers. Binnen deze keten zijn verder ook nog het Centraal Justitieel Incassobureau, de Dienst Justitiële Inrichtingen, de Raad voor de Kinderbescherming, Halt en de Reclassering betrokken. Zij leveren adviezen en zorgen voor de tenuitvoerlegging van straffen en maatregelen.
Net zoals bij de strafrechtketen zijn tal van overige voorbeelden te bedenken van ketens waarbinnen een groot aantal partijen met elkaar dient samen te werken om de dienstverlening aan burgers te regelen, zoals in de Keten Huiselijk geweld, de zorgketen, de jeugdketen, of bijvoorbeeld in de vreemdelingenketen.
Vooral de laatste jaren zet de overheid vol in op het verbeteren van de samenwerking binnen deze ketens. Enerzijds omdat departementen moeten bezuinigen, anderzijds om te voldoen aan verwachtingen van de burger die snellere en betere uitvoering van taken wil zien. Samenwerken in ketens is echter niet eenvoudig en de praktijk leert keer op keer dat veel ketensamenwerkingen er onvoldoende in slagen om hun doelstellingen te behalen. In veel gevallen komen ketensamenwerkingen maar moeizaam op gang of duren deze vrij lang, zoals bij programma’s die een driehoekige doestelling hebben om bijvoorbeeld tegelijkertijd doorlooptijden te verkorten, kwaliteit te verhogen en kosten te verlagen.
Om meer inzicht te krijgen in hoe de effectiviteit van ketensamenwerkingen in overheidsland verbeterd kan worden, heeft Morgens – een adviesbureau uit Leiden – de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar de belangrijkste succesfactoren voor samenwerking in de keten. Het onderzoek is gebaseerd op tientallen adviesopdrachten bij meerdere opdrachtgevers vanuit de overheid, waaronder de ministeries van VenJ, IenM, en SZW, Rijkswaterstaat en de Belastingdienst, en op interviews met bestuurders van het Openbaar Ministerie, de Politie en het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA). Op basis van de onderzoeksresultaten is een model opgesteld waarin acht factoren – die volgens de onderzoekers bijdragen aan het succes van een ketensamenwerking – zijn samengebracht.
De acht succesfactoren uit het Model voor succesvolle ketensamenwerking worden hieronder kort toegelicht:
1) Bepaal en communiceer ambitie
Ketensamenwerking staat en valt met de verbindende en richtende kracht van een gedeelde ambitie. Het is hierbij essentieel dat het om een ambitie gaat die de afzonderlijke organisaties niet of minder goed in hun eentje kunnen realiseren. Dit leidt tot een geïntegreerde aanpak van het gevoelde probleem of de gevoelde noodzaak om dit probleem op te lossen. Om die reden is het volgens de onderzoekers belangrijk om eerst het gemeenschappelijke doel van de ketensamenwerking te bepalen, en de voordelen voor elke deelnemende partij vast te stellen. Wanneer het strategisch doel helder is, committeert iedere deelnemende partij zich aan dat doel met de bijbehorende samenwerkingsvorm en verwerkt deze in al haar communicatie-uitingen rond het onderwerp.
2) Maak ambitie meetbaar
De gezamenlijke ambitie die ten grondslag ligt aan ketensamenwerking verbindt en richt de partners aan de start van de samenwerking. Daarnaast vormt ze de basis voor tussentijdse evaluatie en bijsturing. Hiervoor moet de ambitie echter wel meetbaar zijn gemaakt en inzicht geven in de voordelen voor alle deelnemende organisaties. Om die reden zullen de gezamenlijke doelstellingen concreet moeten worden uitgewerkt, bijvoorbeeld met behulp van keten-KPI’s (kritieke prestatie indicatoren).
3) Organiseer de governance
Ketensamenwerking werkt alleen als de governance goed is georganiseerd. Op strategisch niveau ligt de governance bij een ketenstuurgroep, waarin de verschillende organisaties zijn vertegenwoordigd door spelers van gelijkwaardig niveau. De stuurgroep beslist over kaders, geeft beleid en richting aan en legt die vast in een convenant. De tactische/operationele niveaus pakken de overige onderwerpen aan. Hierbij merken de onderzoekers wel op dat het voor een vlotte ketensamenwerking dodelijk is om zaken 'omhoog te delegeren': “Dan strandt de samenwerking door gebrek aan resultaten.” Verder is het op tactisch/operationeel niveau van belang dat een deskundige en gemandateerde vertegenwoordiging van elke organisatie met elkaar samenwerkt en in staat is om problemen op te lossen.
4) Allen voor één, één voor allen
Meestal haalt niet elke deelnemende organisatie evenveel voordeel uit ketensamenwerking. Bovendien veranderen naarmate een samenwerking langer duurt de voordelen zo nu en dan. “Het is daarom goed om voor elkaar te zorgen en te bewaken dat elke deelnemende partij voordelen kan realiseren”, aldus de onderzoekers. Ook na verloop van tijd zou elke organisatie voldoende in staat moeten worden gesteld om voordeel te behalen. Om die reden stelt Morgens dat de samenwerking zo nu en dan moet worden bijgesteld om de verhouding tussen inspanning en opbrengsten voor een ieder goed te houden. Dit kan bijvoorbeeld door de deelnemers regelmatig te vragen wat ze denken dat de opbrengsten zijn voor de andere ketenpartners.
5) Werk aan relatie
Ook voor ketensamenwerking geldt dat onderlinge relaties inspanning blijven vergen. Zeker bij een langer durende samenwerking moet je blijven investeren in de relatie. Daarvoor is geen recept, maar zeker is dat het om meer gaat dan vergaderen en communiceren. De onderzoekers adviseren daarom: “Organiseer gemeenschappelijke borrels, sta stil bij wat er goed of slecht gaat in de onderlinge relaties, houd een kerstontbijt, ga met elkaar uit, etc. Binnen één van onze projecten organiseren wij bijvoorbeeld een maandelijks 'ketencafé'. Op elke eerste donderdag van de maand is er eind van de middag een borrel voor de samenwerkende medewerkers.”
6) Vier successen en laat iedereen stralen
Mutual gains moeten niet alleen behaald worden, maar moeten volgens Morgens ook worden gecommuniceerd. “Elke deelnemende partij moet binnen zijn eigen organisatie kunnen rechtvaardigen waarom medewerkers kostbare tijd en energie steken in de samenwerking. Daarom is het goed de successen, maar ook de status en voortgang van de ketensamenwerking te communiceren”, stellen de onderzoekers. Naast feitelijke resultaten is het daarom ook van belang om aandacht te besteden aan casuïstiek, omdat dit vaak de meest beeldende communicatie oplevert. Elke deelnemende partij kan deze successen in de eigen organisatie uitventen. “In de ketensamenwerking binnen ZSM Amsterdam startten we bijvoorbeeld elke maand de rapportage met vijf successtory’s: vijf aansprekende rechtszaken, waarin de ketensamenwerking een mooi resultaat opleverde”, geven de auteurs als voorbeeld.
7) Beschouw verschil als kracht
De organisaties zijn verschillend en willen dat blijven. Het is belangrijk om dit te erkennen en hier rekening mee te houden in de ketensamenwerking. 'Durf het met elkaar oneens te zijn' kan hierbij een behulpzame oplossing zijn volgens de onderzoekers, die aangeven: “De boodschap is: we hoeven het niet altijd eens te zijn en we zitten soms bij elkaar omdat we het oneens zijn, maar vertrouwen elkaar in deze samenwerking.” Deze dialoog zou ook op de werkvloer gefaciliteerd moeten worden.
8) Zorg voor identiteit
Om enthousiasme voor de ketensamenwerking en cohesie tussen de samenwerkende medewerkers te creëren, is het belangrijk dat de samenwerking een gezicht krijgt. Een plek waar men samenkomt of samenwerkt, een aansprekende naam, een logo en eigen communicatie-uitingen. “Desnoods een mascotte”. Ook hier geldt: het is geen babbelclub maar een echte, materiële samenwerking en dat moet voor anderen zichtbaar en merkbaar zijn.
