Verantwoord marktgedrag als nieuwe normaal voor organisaties

De Code Verantwoordelijk Marktgedrag Schoonmaak- en Glazenwassersbranche heeft een whitepaper uitgebracht, die spelers in de keten ondersteunt bij het opstellen en inregelen van hun sourcing strategie. Ivar Davids, expert in sourcing en verantwoord marktgedrag en Managing Partner van adviesbureau Kirkman Company, schreef mee aan de whitepaper.

Al jaren is er binnen de schoonmaakbranche sprake van een enorme outsourcingtrend. In 2003 werd ongeveer 81% van het werk binnen de sector uitbesteed aan externe partijen, en in de komende tien jaar zal dit percentage naar verwachting groeien naar zo’n 86%. Volgens beschikbare data in de markt is van de €4,2 miljard jaaromzet in de Nederlandse schoonmaakbranche zo’n €3,6 miljard uitbesteed.

Met de opkomst van outsourcing, dat streeft naar hogere efficiëntie en betere kwaliteit, zijn ook de zorgen onder werknemers en werkgeversorganisaties toegenomen. Partijen concurreren hevig met elkaar op de markt, waarbij prijs in de regel de boventoon voert, vaak over de rug van de schoonmakers. Dit zorgde voor onrust in de branche, die in 2010 leidde tot een grootschalige staking. Meer dan een maand lang legden schoonmakers hun taken neer om betere arbeidsvoorwaarden en CAO’s af te dwingen. De staking trof veel grote bedrijven, waaronder Schiphol, Shell en de NS. In 2012 volgde wederom een staking, die toen maar liefst zestien weken duurde. Foto’s van treinen vol troep: blikjes, etensresten en bierflesjes gingen op social media het land over, en de NS werd genoodzaakt om zijn eigen kantoorpersoneel in te zetten om schoon te maken.

Om de “doorgeschoten marktverhoudingen” tussen de verschillende partijen binnen de sector – opdrachtgevers, werkgevers, werknemers, vakbonden en dienstverleners – te verbeteren, besloot in 2010 de sector om de handen ineen te slaan en een gedragscode op te stellen. De Code biedt spelers in de keten een leidraad voor effectief marktgedrag, en voorziet hen onder meer van kaders, handvatten en processen. Vijf jaar later kan de Code een succes worden genoemd, met meer dan 850 partijen die de richtlijn hebben ondertekend en verbreding van de Code naar drie andere sectoren waar zich vergelijkbare trends voordoen: de cateringbranche, de beveiligingsbranche en de verhuisbranche.

In het verlengde van de Code hebben de initiatiefnemers de afgelopen maanden vervolgonderzoek gedaan naar verantwoord gedrag als het gaat om in- en uitbesteding van werk. Hiervoor is een speciale werkgroep samengesteld (‘Werkgroep In- / Uitbesteden’) bestaande uit diverse leidende spelers uit het veld, onder wie Ivar Davids, Managing Partner van Kirkman Company. Davids heeft jarenlange ervaring met sourcing vraagstukken en bracht in 2009 samen met Han Hendriks, tevens Managing Partner bij Kirkman, het boek ‘Make, Buy or Ally?’ uit.

De bevindingen van de werkgroep zijn begin januari gepubliceerd in de whitepaper ‘Verantwoord Inbesteden en Uitbesteden’. In de whitepaper draait alles om het verantwoord kiezen als de nieuwe norm. Bijna iedere organisatie kreeg de laatste 20 jaar te maken met de vraag hoe zij niet-kernactiviteiten het beste konden organiseren: inbesteden, uitbesteden of een combinatie van beide. Vanuit de gedachte dat een organisatie al haar werkzaamheden (eigen klantgerichtheid maar ook de werkzaamheden daaromheen) verantwoord wil inrichten. Dit vraagstuk is volgens de auteurs voor alle stakeholders interessant en relevant, omdat zij worden beïnvloed door de beslissing tot welke vorm van in- en/of uitbesteding dan ook. “Gelijkwaardigheid en respectvolle samenwerking in de keten is cruciaal om duurzaam waarde te kunnen (blijven) realiseren. Wij streven ernaar organisaties te creëren die de belangen van alle belanghebbenden evenwichtig dienen en daarmee relevant zijn voor klanten, medewerkers, partners, milieu, maatschappij én aandeelhouders / financiers”, legt Davids uit.

Een keuze voor ‘zelf doen’ is volgens de werkgroep logisch wanneer een bedrijf zijn ambities en doelstellingen wil bereiken met behulp van eigen mensen en middelen. Vaak is een organisatie van mening dat een bewuste activiteit behoort tot de kernprocessen van het bedrijf, waarbij de eigen identiteit van de organisatie een belangrijke rol dient te spelen. De verantwoordelijkheid voor besturing en operationele organisatie ligt dan idealiter bij de eigen mensen en middelen. Een keuze voor ‘uitbesteden’ is logisch wanneer bedrijven producten en/of diensten van derden vanuit een traditionele klant-leverancier relatie willen betrekken. Het aanbod van marktstandaarden, veel aanbieders, concurrentiestelling en transactionele relaties liggen vaak ten grondslag aan deze keuze. Een keuze voor ‘samenwerken’ tenslotte is logisch als twee of meer partijen gericht elkaars kennis en kunde gebruiken om gezamenlijk tot een optimaal resultaat te komen. De partners moeten een gemeenschappelijk doel hebben en gelijkwaardig zijn, om een duurzame relatie op te kunnen bouwen, waarbinnen zij gebruikmaken van elkaars competenties, kennis en faciliteiten.

“Iedere opdrachtgever neemt daarin om hem moverende redenen zijn eigen beslissing”, aldus Davids, waarbij het soms leidt tot zelf doen en soms tot uitbesteding. De soort primaire werkzaamheden hoeven daarbij geen doorslaggevende rol te spelen. De maatschappij en daarin functionerende organisaties zijn aan verandering onderhevig. Niet alleen als gevolg van mondiale-, economische- en arbeidsmarktontwikkelingen, maar ook door veranderende inzichten in hoe om te gaan met elkaar, partners en milieu. “Dit brengt als vanzelfsprekend verschuivingen met zich mee, verschuivingen in hoe organisaties zich ontwikkelen en hoe ze zaken doen met opdrachtgevers, -nemers, leveranciers en andere businesspartners. Al deze verschuivingen hebben hun invloed op opdrachtgevers, werkgevers én werknemers. Vaak ongewilde invloed omdat individuele bedrijven (of de sector) niet worden betrokken bij de overwegingen om het een of het ander te doen. Omdat ze voor een voldongen feit worden geplaatst. Al deze situaties behoeven aandacht van alle stakeholders. Omdat het anders kan, anders moet.”

Naast het ontrafelen van de bouwstenen bij het maken van een keuze, worden beslissers ten aanzien van een sourcingvraagstuk geadviseerd een holistische aanpak te gebruiken. Organisaties worden doorgaans gedreven door economische variabelen als prijs en efficiëntie, maar dit is slechts deel van het plaatje, stelt Davids. “De werkgroep heeft de context van besluitvorming verwerkt in een set van zeven belangrijke dimensies”, aldus Davids.

• Strategisch: kerntaken, grotere toegang tot expertise en technologie met als risico de toename van afhankelijkheid van een derde partij en de onomkeerbaarheid van het proces;
• Operationeel: de mate waarin professioneel handelen de kwaliteit van het werk beïnvloedt, het verbeteren van kwaliteit, het in huis halen van gespecialiseerde kennis, het verzakelijken van interne relaties en waarborgen van continuïteit met als risico het niet waarborgen van een goede dienstverlening, het verlies van kennis als wordt uitbesteed waardoor de concurrentiepositie op de markt kan verslechteren en onzekerheid en onrust en negatieve sfeer;
• Economisch: hoeveel potentiële marktpartijen zijn er: hoe minder, des te lastiger is het om over te gaan tot uitbesteding; specifiek voor de overheid gelden nog bedrijfsmatige aspecten (welke organisatievorm wordt gekozen, voor wie en door wie worden de taken en het toezicht daarop uitgevoerd);
• Financieel: welke vorm van inkoop heeft efficiencyverbetering en/of kostenbesparing tot gevolg en spreidt de risico’s en investeringen (met als risico dat kostenvergelijking voor de opties in- en uitbesteden steeds lastiger wordt naarmate een proces langer uitbesteed blijft); welke vorm geeft de laagste totale kosten voor de uitvoering van taken (productiekosten + transactiekosten);
• Sociaal: werving / selectie van personeel, gevolgen voor huidig personeel, overleg met vertegenwoordigers van personeel, arbeidsomstandigheden, ontwikkelen re-integratiemogelijkheden door bijvoorbeeld doorstroming en verbreding van functies;
• Juridisch (overheid): borging van doelmatigheid, rechtmatigheid, democratische legitimatie, rechtsgelijkheid en rechtszekerheid;
• Politiek (overheid): politiek-bestuurlijk omstreden taken worden uitgevoerd door de traditionele publieke dienst, meest adequate borging van het (publieke) belang, politiek gewin.

“Met al deze invalshoeken is het denken en handelen als ‘social enterprise’ automatisch ‘het nieuwe normaal’”, stelt Davids. Organisaties dienen verantwoordelijkheid te nemen voor alle activiteiten die zij uitvoeren, ook wanneer deze niet tot het kernproces behoren. De ondersteunende activiteiten zijn vaak onderbelicht. Organisaties dienen ook voor deze ondersteunende activiteiten bewuste keuzen te maken over hoe zij daar duurzaam invulling aan geven. En daarbij dus niet alleen de belangen van stakeholders te respecteren (het traditionele principe van ‘do no harm’), maar een stap verder te gaan en de potentie en creativiteit van iedere stakeholder te benutten om samen tot een nóg beter resultaat te komen (volgens het principe van ‘doing good’). “Dat vraagt om lef, openheid, vertrouwen en de absolute wil naar elkaar te luisteren, zich te verdiepen in elkaars belangen en te kiezen voor een gezamenlijke toekomst”, aldus Davids.

In de whitepaper geven de auteurs ook tal van implementatietips, waaronder een 10-stappenplan, zowel voor de daadwerkelijke uitrol van een contract als voor de ‘business as usual’ fase, wanneer een sourcing overeenkomst eenmaal loopt. Essentieel is dat – in lijn met de Code – “goed opdrachtgeverschap” voorop staat. “In de whitepaper vragen we aandacht voor het maken van goede afwegingen. Hierbij past een verantwoorde strategie en implementatie van de beslissing, met oog voor de belangen van alle stakeholders. Waar het om gaat is dat we ernaar streven organisaties te creëren die de belangen van alle belanghebbenden evenwichtig dienen en daarmee relevant zijn voor alle stakeholders: klanten, medewerkers, partners, milieu, maatschappij én aandeelhouders / financiers. Alleen op die manier wordt het volledige potentieel van een organisatie benut. Dit kan via de lijn van een social enterprise maar evengoed via andere vormen van sociaal ondernemen”, zo sluit Davids af.