ConQuaestor: BPM geeft structuur aan innovatieproces
Bedrijven die hun innovatief vermogen willen verbeteren doen er verstandig aan om meer structuur te geven aan het innovatieproces. Hierin ligt een belangrijke taak weggelegd voor Business Process Management (BPM), stellen ConQuaestor adviseurs Jurgen Balink en Michel Jungbluth in de whitepaper ‘BPM als sleutel voor innovatie’.
Het is algemeen bekend dat bedrijven, ondanks het strategische belang van innovatie, veelvuldig worstelen met het realiseren van innovatiedoelstellingen. Een recent onderzoek van ConQuaestor toont aan dat het ontbreken van gedegen structuur het belangrijkste knelpunt is voor innovatiemanagement. Het betreft structuur gedurende de hele innovatiecyclus – van ideevorming tot implementatie en waarderealisatie.
Volgens de consultants kan het BPM vakgebied een belangrijke rol spelen in het structureren van het innovatieproces. Balink en Jungbluth onderbouwen deze claim met voorbeelden voor elk van de vier onderkende processtappen in de innovatiewaardeketen.
De eerste fase, de Zoekfase, heeft als doel het genereren van ideeën voor innovatie. Enerzijds wordt extern informatie verzameld over ontwikkelingen in de sector, de omgeving van deze sector en techniek en wordt deze kennis binnen de organisatie ontsloten. Anderzijds wordt intern gezocht naar knelpunten in de organisatie-inrichting en naar goede ideeën. “De grootste valkuil is normaal gesproken dat goede ideeën niet op de radar komen” zegt Balink. “Het is daarom van belang om een ingang te creëren voor nieuwe ideeën vanuit alle lagen van de organisatie”. Vervolgens is het net zo belangrijk om een gestructureerde aanpak te hebben om die ideeën door een ‘innovation funnel’ te halen. Doel van deze funnel is om de indiener te helpen bij het uitwerken van de ideeën tot een beknopte beschrijving. Op deze wijze gaan goede ideeën niet verloren doordat ze niet opgepakt of niet begrepen worden.
De tweede fase, Kiezen, slaat zowel op de keuze in hoeverre de mogelijke innovatie past bij de strategische richting van het bedrijf, als ook op de verdeling van beperkte middelen over de verschillende mogelijkheden. “In bijna alle organisaties zal het zo zijn dat de organisatie onvoldoende middelen heeft om alle ideeën uit te voeren” aldus Balink. Hij geeft een aantal voorbeelden hoe deze fase baat kan hebben bij meer structuur. “Aan de hand van onder meer strategische fit en business cases, kunnen bedrijven initiatieven filteren die een follow-up verdienen of juist niet”.
Hij maakt de vergelijking met het vakgebied van projectportfolio management, dat een soortgelijke aanpak hanteert voor de invulling van de projectenportefeuille. Na de besluitvorming aan de vraagzijde, is het ook essentieel om de haalbaarheid van de innovatie pijplijn te onderzoeken. Er wordt dus gekeken naar ‘wat willen we doen’ en naar ‘wat kunnen we doen’. “Bedrijven moeten bijvoorbeeld kijken naar beschikbare middelen – zowel in termen van financiën als van mensen – en de complexiteit van de implementatie. “Kortom, structuur in deze fase zorgt ervoor dat bedrijven de juiste keuzes maken in innovaties die ze vervolgens gaan implementeren” zegt Balink.
Met name in de derde fase, de Implementatie fase, is BPM van grote toegevoegde waarde. Verschillende bestaande methodes die voortkomen uit BPM en bedrijfsarchitectuur kunnen de nodige handvatten bieden zoals voor het vertalen van het idee naar een gedetailleerde blauwdruk van de innovatie, het aanhaken van de belangrijkste stakeholders en om de impact van de wijziging op verschillende delen van de bedrijfsvoering in kaart te brengen. Een ander belangrijk voordeel van BPM is dat het structuur kan aanbrengen in ongestructureerde processen, wat vaak aan de basis ligt van innovatieve concepten. “Door BPM toe te passen kunnen ongestructureerde processen zodanig worden inricht dat ze begrijpelijk worden voor medewerkers, systemen en klanten” zegt Jungbluth. “Als dit goed wordt uitgevoerd, vereenvoudigt dit de implementatie van innovatie enorm”. Verder in de implementatiefase, kan BPM projectteams helpen met bijvoorbeeld de uitrol van de innovatie binnen de organisatie of externe omgeving.
De laatste stap, Oogsten, duidt op het realiseren van de doelen die aan de innovatie ten grondslag liggen, zoals het vergroten van winst of het verbeteren van de klanttevredenheid. “In deze fase zal de innovatie nauwlettend moeten worden gevolgd, moet hieruit lering worden getrokken en eventueel worden bijgestuurd, bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwe innovatie” zegt Jungbluth. Structuur is de sleutel om er voor te zorgen dat het potentieel in deze fase wordt gemaximaliseerd. Innovaties worden zelden spontaan een hit, ze moeten worden verfijnd ten aanzien van het product/dienst en bijgestuurd worden ten aanzien van de positionering en de doelgroep. Snelheid en samenwerking is hierbij essentieel, en BPM kan een rol spelen bij het stroomlijnen van processen, door het linken van cross-functionele aspecten en een strakke controle op de ontwikkelingen.
End-to-end innovatiemanagement
Bovenop de voordelen per fase, benadrukken Balink en Jungbluth dat de kracht ook ligt in de holistische aanpak van innovatie. Door het innovatieproces te structureren en de innovaties hierin te ‘volgen’ wordt voorkomen dat innovaties bij het management van de radar vallen, in de sfeer van hobbyisme belanden en vroegtijdig stranden. Ook kan BPM helpen een structuur en governance te ontwikkelen om continu bij te sturen, zodat middelen zoals geld, kennis en kunde zo efficiënt mogelijk worden ingezet. Bovendien onderstrepen de onderzoekers dat eerdere studies hebben laten zien dat BPM uiteindelijk bedrijven helpt in het realiseren van end-to-end outputcriteria van hun innovaties, zoals een snellere time-to-market, een hogere klanttevredenheid en een betere productkwaliteit.
