Vastlopende projecten: ‘Het ligt zelden aan de planning’
Projecten mislukken zelden door een slechte planning. Dat ziet trainer Barbara Pals, adviseur en trainer bij Next Ground, keer op keer terug in de praktijk. Ze deelt waarom de start van een project allesbepalend is, wat projectleiders onderscheidt en waarom de laatste fase vaker wordt overgeslagen dan je denkt.
“We bombarderen in de praktijk veel opdrachten tot projecten, terwijl ze dat eigenlijk niet zijn”, begint Barbara. “De spoedklus die een projectnaam krijgt. Het initiatief dat op de agenda belandt zonder dat iemand heeft nagedacht over wie de opdrachtgever is. Of de aanpak die halverwege vastloopt omdat de start nooit goed is gemaakt.”
Na twintig jaar werken in project-, programma- en implementatiemanagement bij organisaties als ANWB, PostNL, Rabobank en de Dierenbescherming kent Barbara het patroon als geen ander: “Het begint bijna nooit bij de planning. Het begint eerder, bij de vraag die niemand stelt.”
De vraag die de meeste teams overslaan
Voordat Barbara het heeft over fasering, planning of stakeholders, stelt ze eerst een fundamentelere vraag: wanneer kies je ervoor om iets projectmatig aan te pakken? “Dat lijkt een simpele vraag, maar in de praktijk slaan teams die stap vaak over.”
In plaats daarvan krijgt een initiatief direct een naam, een trekker en een deadline, waarna iedereen aan de slag gaat. Het gevolg: er ontbreekt een helder doel, er is geen duidelijke opdrachtgever en er zijn geen afspraken over wat er gebeurt als omstandigheden veranderen. Juist dat maakt dat projecten later vastlopen; niet omdat de planning slecht is, maar omdat de basis ontbreekt.
Dat Barbara dit patroon herkent, is niet verrassend. Onderzoek van The Standish Group, die al dertig jaar projectresultaten wereldwijd volgt, laat zien dat slechts 31% van de projecten succesvol wordt afgerond.
“De drie belangrijkste succesfactoren die steeds terugkomen: betrokkenheid van gebruikers, steun van het management en een heldere probleemstelling. Niet de planning. Niet de methodiek”, stelt Barbara. “Het gevolg is voorspelbaar. Zodra het misgaat, is er niemand die knopen doorhakt. Het project verzandt in overleg. Of het wordt stilletjes afgeschaald zonder dat iemand het hardop zegt.”
“Dus hoe weet je of je iets projectmatig moet aanpakken? De beslisboom hierboven helpt in minder dan een minuut te bepalen of een projectmatige aanpak bij een bepaalde situatie past.”
Projectmanagement gaat over mensen, niet over tools
Is eenmaal bepaald dat een projectmatige aanpak nodig is? Dan komt de volgende uitdaging. “Weten dat iets een project is, is één ding. Het daadwerkelijk in goede banen leiden is een ander verhaal”, stelt Barbara.
Veel mensen die projecten trekken, zo legt Barbara uit, hebben geen formele zeggenschap over de collega’s om hen heen. “Ze zijn afhankelijk van teamleden met andere prioriteiten, managers die niet altijd beschikbaar zijn en stakeholders die wel verwachtingen hebben, maar weinig tijd.”
De instrumentele kant zit volgens Barbara meestal wel goed. “De uitdaging zit niet in de methodiek, maar in de samenwerking.”
In de praktijk gaat het vaak zo: “Ik heb een opdracht, ik ben projectleider, ik moet dat tot een goed einde brengen. Resultaten opleveren, mensen tevreden houden, binnen budget en planning blijven. Dat is de opgave. En vanuit daar kijk je naar projectmanagement: aan welke knoppen moet ik draaien, hoe houd ik controle, hoe zorg ik dat het team lekker kan werken?”
“Een van de meest onderschatte bronnen van leren is niet de trainer, maar de groep zelf.”
Die knoppen hebben volgens de Next Ground-trainer weinig met tools te maken. “Ze zitten in de gesprekken die je voert voordat de vergadering begint. Hoe stuur je een team aan zonder hiërarchische verantwoordelijkheid, schakel je goed met je opdrachtgever en betrek je stakeholders? Dat zijn de vragen waar het om gaat.”
En dan is er nog iets wat Barbara vaak ziet, maar zelden wordt benoemd. Organisaties sturen hun projectleiders op training, maar vergeten de opdrachtgever mee te nemen. “Als je het daadwerkelijk een stap verder wil brengen, moet je ook de opdrachtgever meenemen. Wat is zijn of haar rol? Wat hoort daarbij? Zolang die vragen onbeantwoord blijven, lost een training weinig op.”
Leren van elkaar is waardevol
Maar samenwerking gaat niet alleen over de opdrachtgever. “Het begint al in de trainingsruimte. Want een van de meest onderschatte bronnen van leren is niet de trainer, maar de groep zelf”, zegt Barbara.
Een van de dingen die ze het meest waardeert in haar trainingen is wat er tussen deelnemers onderling gebeurt. “We lopen allemaal tegen problemen aan als we projecten doen. Het is soms heel fijn om te zien dat jij niet de enige bent met dat probleem, ook al zit iemand in een heel andere branche.”
Ze komt mensen tegen die ICT-projecten leiden, evenementen organiseren, procesoptimalisaties begeleiden of afdelingen samenvoegen. Heel verschillend op het eerste gezicht. Maar de hobbels die ze tegenkomen, lijken opvallend veel op elkaar. “Ik reik veel aan, maar we leren ook veel van elkaar. Daar ben ik ook voor: om dat gesprek op gang te brengen.”
“Veel projecten ronden nooit af of gaan in het luchtledige op.”
Dat vraagt wel iets van de sfeer in de groep. Barbara besteedt bewust aandacht aan veiligheid, want leren gaat verder dan theorie opnemen. “Leren is ook gewoon leuk. Het mag gezellig zijn, er mag gelachen worden. Maar dat betekent ook dat je iets moet doen aan veiligheid in een groep, dat mensen hun eigen kwetsbaarheid durven te laten zien.”
Ze doet dat onder andere door haar eigen kwetsbaarheid te laten zien. “Ondanks mijn jarenlange ervaring, gaan er bij mijn projecten ook weleens dingen mis. Dat is juist goed om te laten zien. Want dan draait het erom: wat haal ik hier nou uit, wat kan ik anders doen, wat kan ik er zelf van leren?”
De laatste fase is de meest onderschatte
En wat in de trainingsruimte geldt, geldt ook op de werkvloer. “Reflectie en bewuste afsluiting zijn geen luxe. Ze zijn de basis van een project dat iets achterlaat”, stelt Barbara. “Toch is de laatste fase van een project de meest onderschatte.”
Projecten die goed beginnen en soepel verlopen, stranden vaak alsnog bij de afronding, legt ze uit. “Niet omdat er iets misgaat, maar omdat iedereen al verder is gegaan voordat het project officieel is afgesloten. Veel projecten ronden nooit af of gaan in het luchtledige op. Dus ook die laatste fase markeren we goed.”
“Een bewuste afronding is niet een feestje of een evaluatieformulier”, concludeert ze. “Het is het moment waarop je vastlegt wat je hebt geleerd, de overdracht organiseert en het team de ruimte geeft om los te laten. Het verschil tussen een organisatie die na elk project iets opbouwt, en een organisatie die steeds opnieuw bij nul begint.”
Barbara Pals is trainer bij Next Ground Academy. Next Ground richt zich op alle facetten van de digitale transformatie, zowel vanuit de organisatorische als technische kant.
