Op tijd stoppen met een ongezond project is professioneel
Het is een vraagstuk waar elke bestuurder en projectmanager zich in moeilijke tijden in zal herkennen: wanneer trek je de stekker uit een project? De praktijk blijkt laat zien dat zo’n rigoureus besluit erg lastig is, zelfs als alle signalen erop wijzen dat het project aan het ontsporen is, schrijft Ted Prost van Aresz.
Het is inmiddels een bekend gegeven dat het merendeel van projecten de vooraf gestelde doelstellingen niet of onvoldoende behaalt. Dat een project ‘is gefaald’, wordt echter vaak pas achteraf vastgesteld, nadat een project al lang en breed is afgerond.
De businesscase en projectdeliverables worden dan rustig onder de loep genomen, terwijl de schade reeds is geleden en de ‘lessons learned’ worden opgesteld voor het volgende project.
De escalerende projectinzet
Zelden wordt een project tijdens de uitvoering stopgezet. Dit fenomeen wordt ook wel ‘escalation of commitment’ genoemd. Door toenemende vastberadenheid om een project helemaal af te maken, wordt vaak krampachtig, en vol overtuiging, vastgehouden aan ongezonde of verlieslatende projecten.
Dit is deels te verklaren door een ogenschijnlijk onschuldig inzicht: de projectorganisatie is vaak primair ingericht om projecten te laten slagen, waarbij de mogelijkheid tot falen meestal niet voldoende wordt meegenomen. Vanuit de visie van de projectleider wordt escalatie zelfs gezien als een noodzakelijk kwaad; het vragen om aanvullende middelen kan immers ook onderdeel zijn van een gezond project.
Daar waar een overkoepelend en gemandateerd orgaan, zoals een stuurgroep, een ongezond project zou moeten signaleren en bijsturen, functioneert het projectteam, terecht, als een constant draaiende motor.
Falen is geen optie
Er is ook een psychologische kant aan dit fenomeen: ‘falen’ is voor veel leiders geen optie. Leiders en managers ontlenen status en legitimiteit aan geslaagde projecten; hoe omvangrijker het project, hoe groter de legitimiteit. Als de (gevoelsmatige) ‘eigenaar’ van een project in staat is dit te voorzien van geld, scope en tijd, is het te verwachten dat deze een te verheerlijkt beeld heeft van de mogelijke baten van het project.
Wanneer de geprojecteerde resultaten daarbij consequent de kosten blijven overstijgen, wordt het ‘doel heiligt de middelen’-principe vaak onterecht gehanteerd.
Het go/no go-besluit
Wanneer blijkt dat een project niet verloopt zoals oorspronkelijk beoogd, staat de organisatie voor een taai en sociaal dilemma. In essentie komt dit vaak neer op twee opties: Het project wordt beëindigd zonder het beloofde resultaat, wat leidt tot teleurstelling bij sponsors en bevestiging voor critici. Of het project wordt voortgezet, ondanks duidelijke signalen dat de verwachte uitkomsten mogelijk niet meer haalbaar zijn.
In de praktijk blijkt vaak, opmerkelijk genoeg, dat organisaties kiezen voor de tweede optie. De gedachte is dat, na enige tegenslag, de baten uiteindelijk de kosten zullen compenseren.
Als de organisatie zich volledig committeert aan het project, wordt er structureel meer inzet geleverd om het stagnerende project voort te zetten. Zodra de rode lijn in de figuur is gepasseerd, verandert een project dat eigenlijk had moeten stoppen dan in een doelstelling op zich. Vanaf dat moment raakt de organisatie de grip op de oorspronkelijke bedoeling volledig kwijt.
Bewust stoppen is professioneel én bewonderenswaardig
Projecten zijn per definitie onzeker en risicovol. De professionele vraag luidt daarom: hoe bewaakt een organisatie kritisch welke projecten niet langer realistisch of verantwoord zijn om voort te zetten?
Drie factoren maken het lastig om op tijd in te grijpen: persoonlijke belangen van eigenaars of opdrachtgevers, sociale druk binnen de organisatiecultuur en de angst voor gezichtsverlies, en formele steun die de voortzetting van het project blijft legitimeren.
Om te voorkomen dat persoonlijke belangen te veel verweven raken met de prestaties van een project, wat neutrale besluitvorming in de weg staat, is het belangrijk een navolgbare portfoliomethodiek toe te passen. Door interfaces met stuurgroepen en projectmanagers te standaardiseren op basis van een uitlegbare rapportagevraag, kan vanuit een portfolio nauwkeurig worden gemonitord welke ontwikkeling een project doormaakt.
Eigenaarschap is belangrijk voor de governance van de projectorganisatie, maar dit mag nooit leiden tot projecten die vervlochten zijn met persoonlijke belangen. Verantwoordelijkheid kan enkel genomen worden indien gemaakte keuzes te verklaren zijn.
Binnen de organisatiecultuur en de bredere samenleving rust een stigma op ‘falen’. Baanverlies, gezichtsverlies en andere sociale gevolgen zijn vaak het resultaat van het niet behalen van de beloofde resultaten. Deze angst blijft sterk aanwezig binnen het personeelsbestand en zorgt voor weerstand tegen verandering.
In de wereld van projectmanagement is het niet meer dan logisch dat projecten niet altijd opleveren wat beloofd is; ze zijn immers vaak extreem onzeker. Het vergt een nieuwe kijk op goed werknemerschap om een gedreven projectleider of opdrachtgever binnen een onzeker project te onderscheiden van iemand die niet capabel is. Met andere woorden: een project moet kunnen falen zonder dat dit aan de inzet van de betrokkenen ligt.
Laat sunk costs buiten beschouwing
Ten slotte rest een belangrijk aandachtspunt: dat van de zogeheten ‘sunk costs’, kosten die al zijn gemaakt en niet meer kunnen worden terugverdiend. Wanneer de organisatie voor de keuze staat een project af te ronden of in stand te houden, mogen deze sunk costs geen rol spelen.
Rationele besluitvorming kijkt juist vooruit: naar de verwachte baten en de kosten die nog zullen volgen. Wie toch blijft vasthouden aan de sunk costs, loopt het risico met het project mee ten onder te gaan.
Een artikel van Ted Prost, Portfolio Consultant bij Aresz.
