Zorg voor governance in alle lagen van de projectorganisatie
Complexe programma’s en projecten zijn lastig te sturen. Wie beslist, wie stuurt en wie is waarvoor verantwoordelijk? Met het inrichten van project governance op verschillende lagen binnen de projectorganisatie ontstaat ruimte voor betere samenwerking, met minder ruis en meer resultaat, stelt portfoliomanagamentadviesbureau Aresz.
In projectorganisaties is het essentieel dat iedereen weet: wie beslist, wie betaalt en wie blust welke brandjes? Governance helpt deze lijnen scherp te trekken.
Governance is zowel van belang in de top als in de verschillende lagen binnen de gelederen van de projectorganisatie. Als de verantwoordelijkheden tussen de niveaus in de projectorganisatie niet toereikend zijn afgebakend, dreigen de belangen van verschillende partijen in elkaar over te bloeden.
Elk niveau in de uitvoering van een project kent specifieke belangen, baten en uitdagingen. En hoewel deze in praktijk soms over één kam geschoren worden, kan een gebrek aan governance leiden tot problemen in de uitvoering of samenwerking. Door te snappen dat elke laag noodzakelijk is en door samen verantwoordelijkheden af te kaderen, kan worden voorkomen dat stakeholders zich op de verkeerde momenten bemoeien met het project.
Maar hoe ziet zo’n governancestructuur er dan uit? Experts van Aresz lopen langs de vier niveaus van een project en bieden per niveau concrete handvatten die helpen met het maken van onderlinge afspraken:
1: Microniveau, het project als product
Dit verband aan verantwoordelijkheden, het eerste microniveau, is het meest tijdelijk van alle structuren in de organisatie. De projectleider heeft immers enkel als doel om met laserfocus te werken aan het opleveren van een product, waarna deze zijn bestaansrecht heeft volbracht.
De projectmanager overziet de uitvoering van het project, maar draagt volgens de PRINCE-methodiek geen eindverantwoordelijkheid – dat is de stuurgroep (business executive). Desalniettemin is de projectmanager, door diens ervaring met het vak, de persoon die zelf een beroep moet doen op de stuurgroep indien absoluut noodzakelijk.
Problemen van een laag kaliber, zoals moeilijkheden in de samenwerking of heibel met leveranciers, zijn prima op te lossen op dit niveau. Slechts als tijd, scope of budget wordt overschreden, trekt de projectmanager aan de bel.
Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn bijvoorbeeld:
- Aanpassen van de sprintplanning wanneer een leverancier vertraging oploopt, zodat de teamcapaciteit optimaal benut wordt.
- Escaleren naar de stuurgroep als blijkt dat het project dreigt uit te lopen op budget of tijd.
- Herplannen van de resources binnen het projectteam om bottlenecks weg te nemen of uitval van een teamlid op te vangen.
Het project is voor de projectmanager en diens teams een succes als het projectproduct is opgeleverd binnen de afgesproken tijd, scope en budget.
2: Mesoniveau, het project als resultaat
Vrijwel even tijdelijk als het eerste niveau, met uitzondering van de totstandkoming en verantwoording van de opbrengst, is het mesoniveau. De stuurgroep, samengesteld om de businesscase van het project te monitoren en te waarborgen, doet dit tot de beloofde resultaten al dan niet gerealiseerd zijn.
In de stuurgroep is de business executive de hoofdverantwoordelijke voor de resultaten van het project. Waar de projectmanager zich bekommert om de specifieke uitvoering, moet de stuurgroep scherp zijn op de waarborging van de businesscase. Het doet de uitvoering van het project goed als zo min mogelijk wordt bemoeid met de aanpak van de projectmanager, zolang deze het werk gedaan krijgt binnen de afgesproken tijd, scope en budget.
Het is aan de business executive deze randvoorwaarden scherp te stellen en te verantwoorden naar het portfolioboard.
Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn bijvoorbeeld:
- Stopzetten van een projectfase wanneer blijkt dat de businesscase onder druk staat of aannames niet meer kloppen.
- Herdefiniëren van de scope om het projectresultaat beter af te stemmen op gewijzigde klantbehoeften.
- Beslissen over extra middelen of budget als blijkt dat aanvullende investering de waarde van het eindresultaat substantieel verhoogt. Hiervoor moet de stuurgroep escaleren naar de portfoliotafel.
Voor de stuurgroep is het project een succes als de beloofde resultaten ook daadwerkelijk worden behaald en de businesscase is volbracht.
3: Macroniveau, het project als strategische bijdrage
Op het macroniveau wordt gekeken naar een bijdrage die semipermanent in de organisatie is geborgd; dit wil zeggen dat afspraken die met dit niveau worden gemaakt cyclisch worden herzien naarmate de visie van de organisatie verandert. De portfoliomanager, namens de portfoliotafel, werkt aan de operationalisering van de strategie, welke ook cyclisch tot stand komt.
De portfoliomanager is namens de portfoliotafel verantwoordelijk voor de samenstelling van projecten in de uitvoering. Als blijkt dat de middelen van de organisatie niet toereikend zijn om alle projecten tegelijk tot uitvoering te brengen, moet de portfoliomanager kritische besluiten nemen over wat wél en niet van start te laten gaan.
Zodra een project kan starten, moet de portfoliomanager het project overdragen aan de desbetreffende stuurgroep. Het is belangrijk dat deze overdracht een scheiding betekent tussen wat het portfolio en wat het project betreft.
Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn, bijvoorbeeld:
- Balanceren van projecten binnen het portfolio op basis van strategische relevantie en beschikbare capaciteit.
- Beslissen om een project ‘on hold’ te zetten vanwege veranderde strategische richting of resourceconflicten.
- Afstemmen van projecten op langetermijndoelstellingen, bijvoorbeeld door te eisen dat alle nieuwe projecten bijdragen aan CO2-reductie. Dit gebeurt dan in relatie tot de strategie van de directie.
Het project is een succes voor de portfoliomanager wanneer deze bijdraagt aan de strategie zoals uitgedragen door de directie, zonder overmatige belasting op de organisatie met zich mee te brengen.
4: Metaniveau, het project als gedeeld succes
Het metaniveau vormt het strategisch kompas van projectgovernance. Waar de andere lagen projectmatig en tijdelijk opereren, is dit niveau permanent: hier worden maatschappelijke ontwikkelingen, technologische trends en politieke bewegingen geïnterpreteerd en vertaald naar richtinggevende keuzes voor de organisatie als geheel. Dit is het domein van de directie en externe stakeholders zoals overheden, brancheverenigingen en maatschappelijke partners.
De essentie van dit niveau is visie. Zonder een gedragen en actuele visie ontbreekt het fundament voor prioriteiten in het portfolio, relevantie in de uitvoering, en legitimiteit in de samenwerking. Projecten zijn immers geen doel op zich, maar middelen om toekomstbestendig te blijven in een veranderende wereld.
Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn:
- Herformuleren van de organisatiedoelstellingen naar aanleiding van maatschappelijke of technologische trends.
- Opstarten van een strategisch programma om inspanning rond maatschappelijke thema’s (bijvoorbeeld digitale inclusie of circulaire economie) te bundelen.
- Aangaan van nieuwe samenwerkingen met externe partijen, zoals een publiek-private samenwerking om innovaties te versnellen.
Voor dit niveau is een project een succes als de strategische bijdrage hiervan (externe) legitimiteit oplevert of de organisatie slimmer maakt.
Conclusie
Door projectgovernance als bewuste activiteit tussen lagen te beschouwen, ontstaat ruimte voor betere samenwerking, met minder ruis en meer resultaat. Met het inrichten van een governance en het maken van goede afspraken, wordt de effectiviteit van projecten vergroot en ontstaat er meer draagvlak voor verandering.
