‘Breng voor de training de leerbehoeften helder in kaart’: Vijf vragen voor meer inzicht
Veel organisaties signaleren een ontwikkelbehoefte en gaan vervolgens aan de slag met een training. Daartussenin zit echter een belangrijke stap die volgens Marianne Noiman van Next Ground niet over het hoofd mag worden gezien: eerst vaststellen wat de leerbehoefte is en welke aanpak daarbij past.
Het is een herkenbaar patroon. Een team moet bijvoorbeeld beter leren samenwerken of feedback geven en krijgt daarom een training aangeboden. L&D-professionals gaan vervolgens aan de slag met het ontwerpen van het programma en de bijbehorende leerinterventies.
Belangrijk is echter om vóór die stap eerst de leerbehoefte scherp te krijgen. Want een ontwikkelvraag betekent niet automatisch dat kennis of vaardigheden het probleem zijn. Het kan ook gaan om onduidelijke verwachtingen, onvoldoende tijd of mandaat, gebrekkige systemen of een werkomgeving waarin medewerkers nieuw gedrag moeilijk kunnen toepassen.
De vraag is daarom eerst wat het gewenste gedrag in de weg staat en wat nodig is om dat gedrag mogelijk te maken. Door eerst te onderzoeken wat er daadwerkelijk speelt, wordt duidelijker welke interventie nodig is – en of dat überhaupt een training moet zijn.
Vijf vragen voor inzicht in de leerbehoefte
Het stellen van vijf vragen kan helpen om een ontwikkelvraag verder te ontrafelen. Samen geven de antwoorden op deze vragen inzicht in de daadwerkelijke leerbehoefte: wat er moet veranderen, waar het team nu staat en welke factoren het gewenste gedrag ondersteunen of juist belemmeren:
1: Wat willen we straks anders zien?
Een ontwikkelvraag als ‘meer eigenaarschap’, ‘beter samenwerken’ of ‘wendbaarder worden’ klinkt wellicht duidelijk, maar zegt nog weinig over wat mensen daadwerkelijk moeten leren.
Daarom begint een goede diagnose bij het gewenste gedrag. Wat moeten medewerkers straks concreet anders doen? Voeren zij andere gesprekken, nemen zij sneller besluiten, spreken zij elkaar eerder aan of benoemen zij risico’s voordat die tot problemen leiden?
Door de gewenste verandering te vertalen naar concreet gedrag, wordt duidelijker wat ervoor nodig is. Pas dan kan worden vastgesteld of er daadwerkelijk iets te leren valt en welke leerinterventie daarbij past.
2: Waar staat het team nu?
Een leerbehoefte wordt al snel beschreven vanuit wat ontbreekt: medewerkers beschikken nog niet over de juiste kennis of vaardigheden. Het is minstens zo relevant om te kijken naar wat er al aanwezig is. Wanneer lukt het gewenste gedrag al? Wie heeft een aanpak ontwikkeld waar anderen iets aan kunnen hebben? En welke kennis of ervaring is binnen het team aanwezig, maar wordt nog onvoldoende gedeeld?
Dat kan de aanpak veranderen. Misschien is niet zozeer een nieuwe vaardigheid nodig, maar moet bestaande kennis beter zichtbaar en deelbaar worden gemaakt. Peer learning, intervisie of samen oefenen met echte werksituaties kan dan meer opleveren dan een volledig nieuw trainingsprogramma.
3: Ontbreekt het aan kunnen, gelegenheid of motivatie?
Een volgende vraag is waar het knelpunt precies zit. Het COM-B-model uit de gedragswetenschap biedt daarvoor een bruikbare bril, met drie voorwaarden voor gedrag: kunnen, gelegenheid en motivatie.
Kunnen medewerkers het gewenste gedrag daadwerkelijk uitvoeren? Beschikken zij over de benodigde kennis en vaardigheden? Maar ook: bieden tijd, systemen, afspraken en mandaat voldoende ruimte om het gedrag te laten zien? En zien medewerkers de waarde ervan en voelen zij voldoende vertrouwen om het daadwerkelijk toe te passen?
Een training richt zich meestal op het ‘kunnen’. Veel ontwikkelvragen blijken echter ook te gaan over gelegenheid of motivatie. Een team dat moeite heeft met timemanagement kan bijvoorbeeld prima plannen, maar wordt voortdurend geconfronteerd met nieuwe spoedverzoeken. Dan ligt het probleem niet alleen bij de vaardigheden van medewerkers, maar ook bij prioriteiten en beslisruimte.
4: Waar willen mensen zelf naartoe?
Ontwikkelvragen ontstaan vaak aan de managementtafel. Vervolgens krijgt het team een uitnodiging voor een programma dat grotendeels al is bepaald.
Het is daarom belangrijk om ook de medewerkers zelf te betrekken bij het onderzoeken van de leerbehoefte. Waar willen zij sterker in worden? Welke situaties kosten nu onnodig veel energie? Wat zouden zij vaker willen durven of kunnen? En welke verandering zou hun werk merkbaar beter maken?
Dat betekent niet dat medewerkers zelf volledig bepalen welke ontwikkeling nodig is. De organisatie kan daarbij richting geven. Betrokkenheid ontstaat wel wanneer medewerkers begrijpen waarom de ontwikkeling nodig is, hun eigen praktijk erin herkennen en invloed ervaren op de route ernaartoe.
5: Wat gebeurt er na het leermoment?
Ook als een training de juiste oplossing blijkt, is het leren niet afgelopen zodra de training eindigt. De vraag is wat er daarna op de werkvloer gebeurt en onder welke omstandigheden medewerkers nieuw gedrag kunnen toepassen. Waar kunnen zij het gedrag uitproberen? Wie geeft feedback? Welke rol heeft de leidinggevende? En wat gebeurt er wanneer een eerste poging onhandig verloopt?
De werkomgeving is daarmee onderdeel van het leerontwerp. Een training over eigenaarschap heeft weinig effect wanneer ieder besluit in de praktijk alsnog langs verschillende managementlagen moet. Ook experimenteren wordt moeilijk wanneer iedere mislukte poging wordt afgestraft.
Onderzoek naar leertransfer laat zien dat verschillende factoren bepalen of medewerkers het geleerde daadwerkelijk toepassen, waaronder de werkomgeving. Ook onderzoek van Amy Edmondson laat zien dat psychologische veiligheid samenhangt met leergericht gedrag in teams, zoals vragen stellen, fouten bespreken en experimenteren. Oefenruimte, feedback en een veilige context zijn daarom belangrijke voorwaarden om nieuw gedrag daadwerkelijk te laten beklijven.
Training kan het goede antwoord zijn
Een analyse van de leerbehoefte kan uiteindelijk uitkomen op een training. Dan is ook duidelijker wat die training moet opleveren, waar mensen al staan en wat er na afloop nodig is om het geleerde toe te passen.
Tegelijkertijd kan uit de analyse ook iets anders naar voren komen. Misschien beschikt een team al over veel kennis, maar wordt die onvoldoende gedeeld. Of het doel wordt verschillend geïnterpreteerd, mensen missen tijd of mandaat of de veiligheid om nieuw gedrag uit te proberen ontbreekt. Soms vraagt een ontwikkelvraag daarom om een combinatie van interventies.
Juist daarin zit de waarde van het vooraf in kaart brengen van de leerbehoefte: zichtbaar maken waar mensen staan, wat zij al kunnen en waar zij naartoe willen. Pas daarna wordt duidelijk welke aanpak daarbij past. De centrale vraag is daarmee niet of een team een training nodig heeft, maar welk probleem de organisatie probeert op te lossen wanneer het woord ‘training’ even wordt weggelaten.
Over de auteur: Marianne Noiman is Trainingsadviseur en Lead Academy bij Next Ground.
