Lessen uit Gouda: ‘Door te ervaren, leer je hoe het werkt’
Polarisatie staat voor krachten die alles uit elkaar willen trekken en mensen, ook ambtenaren, dwingen een kamp te kiezen. Die invloed merken bestuurders dagelijks. Ruud Bakker, gemeentesecretaris in Gouda, gaat hier dieper op in tijdens een gesprek met Meryem Karaaslan-Kilic, directeur Interim Management en Executive Search bij TwynstraGudde.
In de gemeentelijke organisatie sijpelen steeds meer onderwerpen door, zoals de oorlog in Oekraïne, vluchtelingen in Gaza, de klimaatcrisis.
“Alle wereldonderwerpen spelen ook in onze organisatie”, zegt Ruud. “Onze ambtenaren zijn allemaal civil servants die de Goudse samenleving dienen. Ieder heeft zijn eigen deskundigheid en bevoegdheden, maar steeds meer wordt een beroep gedaan op de eigen inwoners. We kunnen het als overheid namelijk niet alleen. Maatschappelijke weerbaarheid begint bij de bewoners zelf.”
Meryem: “Betekent het dat ambtenaren van nu ook wat anders nodig hebben?”
“Ja”, zegt Ruud. “Ik pas het liefst, zoals ik dat graag noem, eigenzinnig vakmanschap toe. Ik probeer bewoners op andere manieren te bereiken en ambtenaren te stimuleren om anders te werken. Natuurlijk zijn voor de gemeente de mogelijkheden beperkt, door onze financiële kaders en beleidsdoelstellingen, maar daarbinnen is de ruimte oneindig. Als algemeen directeur geef ik ruimte aan mensen binnen het vak, maar ik geef ook aan waar de grenzen liggen.”
Managementlaag toegevoegd
Om die ruimte te creëren, heeft de gemeente juist een managementlaag toegevoegd. “Een afdelingshoofd kan niet voor zo’n negentig mensen aandacht geven aan ontwikkeling of als klankbord fungeren. Dus hebben we teammanagers aangesteld met bevoegdheden om de werkvloer te ondersteunen.”
“We zijn een politiek geleide organisatie met een ambitieus college met wensen. Dan is ook tegenspel nodig van ambtenaren. We kunnen niet alles. Dat begint bij afdelingshoofden die inzicht hebben in de capaciteit en workload van mensen. Uitvoerbaarheid is cruciaal om ook geloofwaardig te zijn naar inwoners.”
Meryem: “Welke hobbels kom je daarbij tegen?”
Nieuwe verantwoordelijkheden vragen nieuwe vaardigheden, stelt Ruud. “Teammanagers vinden het bijvoorbeeld best spannend om voor de eerste keer gesprekken over ziekteverzuim te voeren. Daarom hebben we een intensief leiderschapstraject gedaan met teamleiders, afdelingshoofden en directie. Investeren in leiderschap, maar vooral ook in het samenspel tussen leidinggevenden, zeker waar het schuurt.”
Meryem: “Ging dat vooral over de gedragskant?”
“Ja”, zegt Ruud. “Mijn credo is: leren door te doen. Door te ervaren, leer je hoe het werkt. Teammanagers zijn personeelsverantwoordelijk. Hun beslissingen kunnen het leven raken van hun medewerkers. Leg je buikpijn op tafel, deel je dilemma’s en voer de dialoog. Het gaat om een veilige plek om dat te delen. Dat is typerend voor de Goudse cultuur.”
Gouden Dialogen
Met dat doel organiseert de gemeente ook de Gouden Dialogen. Deze vergroten de bewustwording van medewerkers en de sociaal-culturele sensitiviteit van ambtenaren in alle domeinen. Zo zijn onder andere dialogen gevoerd over de slavernij en de rol van ambtenaren in oorlogstijd.
Meryem: “Bij TwynstraGudde merken we dat het ambtelijke activisme overal groeit, zoals in gemeentes en op universiteiten. Ook als werkgever krijgen we er steeds meer mee te maken. We hebben bijvoorbeeld discussies of we organisaties kunnen adviseren die niet de klimaatdoelen ondersteunen, of bedrijven die snelwegen aanleggen. We stellen onszelf de vraag: waarvoor staan we eigenlijk? Hoe gaan jullie daarmee om?”
Ruud vindt het fijn dat collega’s maatschappelijk geëngageerd zijn. “Dat ze betrokken zijn bij thema’s als duurzaamheid, inclusiviteit en andere ideologische opvattingen. Maar de ambtenaar blijft een civil servant. Er is een verschil tussen persoonlijke idealen en werk.”
“Eigenzinnig is een van onze kernwaardes, dus iedereen mag zichzelf zijn. Soms schuurt echter de persoonlijke identiteit met de professionele identiteit. Daar hebben we juist onze Gouden Dialogen voor om dit bespreekbaar te maken.”
“Kunnen ambtenaren hun mening of geloof loslaten?”, vraagt Meryem.
“Dat is moeilijk”, weet Ruud. “Niemand kan zichzelf verloochenen. Daarom hebben we als gemeente Gouda geïnvesteerd in een traject om onze beleidsambtenaren te professionaliseren. Het gaat daarbij onder meer over rolzuiverheid en positie innemen. Ze moeten niet alleen opschrijven wat de wethouder wil, maar ze werken voor een heel college en vooral ook voor de stad en haar inwoners. Een goede ambtenaar vlecht de verschillende perspectieven goed in elkaar.”
Luisteren en in gesprek
Hij illustreert dit met een voorbeeld: “Laatst vroeg een collega op ons intranet aandacht voor een taboedoorbrekende documentaire. Daarin wordt de spastische Evelien in haar zoektocht naar intimiteit gevolgd en taboes rondom seksualiteit uitgedaagd. Bij dit bericht waren ook foto’s geplaatst van onder andere een dame in lingerie.”
“Daarop werd volop gereageerd, ook afkeurend. Veel mensen vonden hier wat van en daarom ging een directielid met alle betrokkenen aan tafel. Gevolg was dat de tekst bleef staan, maar de foto’s zijn weggehaald. We willen in Gouda een sfeer creëren met respect voor beide partijen die verschillende gezichtspunten kunnen inbrengen.”
“Ervaar je ook pestgedrag en intimidatie binnen de organisatie?”, vraagt Meryem zich af. “Wat kan je als leidinggevende daarin doen?”
Volgens het Gouds Medewerkersonderzoek (2025) voelt 92% van de medewerkers zich sociaal veilig in de organisatie. Dat geldt niet voor ongeveer 2% die onder andere last heeft van pesten.
Ruud: “Voor deze laatste groep maak ik mij sterk. We hebben het aantal vertrouwenspersonen verdubbeld en ik vraag hiervoor aandacht bij elke beëdiging van nieuwe ambtenaren. Als directie nemen we elk signaal serieus. Volledige vrijheid is niet goed voor mensen, want het kan ten koste gaan van de veiligheid van de ander.”
“We hebben met leidinggevenden dialogen gevoerd over sociale veiligheid, discriminatie en integriteit. Het gaat om voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het begrenzen van gedrag.”
Samen, lerend en eigenzinnig
Voor dit gesprek heeft Meryem zich uitgebreid verdiept in de organisatie van de gemeente Gouda. Zo zag ze in het meest recente onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers veel positieve cijfers: “Meer dan 93% vindt de sfeer prettig en 91% kan zichzelf zijn. Hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen?”
In Ruuds ogen heeft dat te maken met hoe drie kernwaarden tot stand zijn gekomen. “We noemen ze hier onze gouden waarden: Samen, Lerend en Eigen-zinnig. Ik vond het een uitstekend idee om die waarden vast te stellen. Maar ik wilde ze niet van bovenaf bedenken, maar uit de organisatie zelf halen. Dus hebben we meer dan 250 medewerkers, een dwarsdoorsnede van de organisatie, laten meedenken.”
Meryem vindt het mooi dat het logo rondom de gouden waarden een hart toont met een ontwikkelkompas: “Waarom is dat zo vormgegeven?”, is ze benieuwd.
Ruud: ‘Ons thema van dit jaar is ‘We zitten op goud’. Ons goud, dat zijn onze medewerkers. Eigen-zinnig is dan ook de rode draad in mijn management. Ruimte geven aan medewerkers en hun unieke bijdrage.”
“Ik benoem wel gevoelige situaties, zoals de situatie in Gaza en Israël, maar kies geen partij. Spannend vind ik dat ik oog houd voor de pijn, maar voorkom dat ik mij politiek uitspreek. Je doet dan altijd iemand tekort. Tegenpolen trekken aan je, dus daar moet je rekening mee houden in taalgebruik en positie. Maar als leider moet ik in het midden blijven, ik ben leidinggevende van alle ambtenaren.”
Conflicten maken dilemma’s helder
Meryem: “Leidinggeven doe je niet als het lekker loopt, maar juist als het spannend wordt, als mensen bang worden, willen schreeuwen. Polarisatie is toch goed, het hoort bij onze democratie?”
Ruud: “Conflicten helpen om dilemma’s helder te krijgen. Beatrice de Graaf, historicus en onderzoeker op het gebied van veiligheid, crisis en terrorisme, spreekt bijvoorbeeld over polarisatie met inhoud (clashes) en over affectieve polarisatie (wij-zij: de ander wegzetten). Dat maakt het spannend. Daarom willen we met de kernwaarde Eigen-zinnig tussen de oren krijgen dat iedereen ertoe doet. Mensen denken anders over onderwerpen en ze moeten zich veilig voelen om zich te uiten, zonder dat je de ander wegzet.”
Meryem: “Maar dat durft niet iedereen…”
Ruud: “Inderdaad, een kleine groep vindt het moeilijk om die ruimte te pakken. Daarom helpt het dat onze directie een diverse samenstelling heeft: twee vrouwen, twee mannen, met verschillende leeftijden en achtergronden. Daar begint het.”
“Op ons intranet verscheen een artikel over Marokkaanse jongeren, waarop een collega met Marokkaanse achtergrond reageerde met ‘maar wij zijn gewoon Nederlanders’. Daarom ben ik naar die collega gegaan. Hij zei: ‘Drie jaar geleden had ik nooit gedurfd om te reageren, maar nu voel ik mij veilig om het te doen.’ Dat vind ik mooi.”
Bewegen van straat tot raad
Sociale veiligheid voor medewerkers is één van de belangrijkste prioriteiten binnen het ambtelijk apparaat van de gemeente Gouda.
Ruud: “Management werd lange tijd ingevuld vanuit Angelsaksische principes, maar daar geloof ik niet in. Ik handel meer vanuit Rijnlandse principes. Die gaan over vertrouwen in onze mensen en ruimte geven aan hun professionaliteit. Daarmee kunnen ze hun kwaliteiten optimaal inzetten en eigenaarschap op hun terrein pakken.”
“Onze mensen zijn ons goud. Daar hoef je niet veel aan te doen. Af en toe een beetje poetsen en vooral veel laten stralen als civil servant voor onze stad en de inwoners van Gouda.”
Meryem is benieuwd hoe Ruud dat invult. “Ik ben een gewetensvolle optimist en ik beweeg makkelijk van straat tot raad en andersom”, legt hij uit. “Via persoonlijke gesprekken en werkbezoeken hou ik de vinger aan de pols. Dan val ik terug op mijzelf, waar ik als mens voor sta.”
“Ook in mijn baan trekt iedereen aan mij, het is dan zaak om consistent te blijven. Als mens verander je; ik heb ook geleerd van vroeger. Ooit ging ik aan de slag met buurtagenten en wijkteams, waarbij ik redelijk rigoureus de werkplekken van agenten heb veranderd. Er was weinig ruimte voor dialoog en ik handelde vooral vanuit mijn eigen perspectief. Dat doe ik nu anders.”
“De tegenstellingen in de wereld worden scherper, dus ook in je organisatie. Je moet blijven kijken en steeds blijven luisteren. Dat vraagt tijd en aandacht. Datzelfde geldt voor onze organisatie. We kijken naar 2030, maar onze missie en kernwaarden blijven overeind. We houden koers en houden vast aan onze gouden waarden.”
Dit artikel is eerder geplaatst in ‘De manager in transitie’, een magazine van TwynstraGudde.
