Magnitude: Financiele cooperaties worstelen met change

04 april 2013 Consultancy.nl

Een juiste balans tussen betrokkenheid en slagvaardigheid. Dat is hét spanningsveld waar coöperaties mee worstelen bij het doorvoeren van grootschalige organisatieveranderingen. Dat blijkt uit onderzoek van Magnitude Consulting bij zes van de tien grootste coöperatieve financiële instellingen (CFI’s).
 
De uitdaging: betrokkenheid vs. slagvaardigheid
Het coöperatieve organisatiemodel staat momenteel weer volop in de schijnwerpers, o.a. vanwege relatief goede prestaties tijdens de financiële crisis. Toch worden dikwijls vraagtekens gezet bij het verandervermogen van coöperaties.
 
De invloed van het coöperatieve organisatiemodel bij grootschalige verandertrajecten is met name merkbaar in de initiatie- en planningsfase en bij de start van de implementatie. Vanwege de uitgebreide toets met leden en andere stakeholders kost voorbereiding veelal veel tijd. Dit wordt echter terugverdiend in het vervolgtraject, waar vanwege de goede doordachtheid van het plan en afstemming met alle stakeholders, de besluitvorming en het starten van de implementatie relatief spoedig verlopen.
 
Ondanks de terugverdientijd in het tweede deel van het veranderproces, gaat het betrekken van leden toch vaak ten koste van de snelheid waarmee CFI’s hun koers kunnen wijzigen. Uitgebreide afstemming en toetsing met leden maakt coöperaties enerzijds stabiel en behoedt hen voor het nemen van overhaaste beslissingen. Anderzijds kan dit CFI’s belemmeren om snel in te spelen op veranderende markteisen en –wensen.
 
Magnitude Consulting - Veranderproces
 
Als oplossing voor het dilemma van slagvaardigheid kiezen veel CFI’s er voor om aan de ‘governance-knop’ te draaien en wijzigingen in hun besturing door te voeren. Veel voorkomende governance structuren zijn:

  • De originele coöperatieve structuur, waarbij alle leden direct hun stem kunnen uitbrengen;
  • De ‘top-coöperatie’ structuur, waarbij leden inspraak hebben in een lokaal organisatieonderdeel, dat vervolgens weer een stem heeft in een centrale ‘koepel’-organisatie;
  • De coöperatieve NV structuur, waarbij een vereniging een meerderheid van de aandelen (en daarmee stemrecht) heeft en het overige deel bij andere partijen of investeerders ligt.

Door aan de governance-knop te draaien wordt een CFI slagvaardiger. Veranderingen kunnen eenvoudiger geïnitieerd worden en afstemming met de selecte groep ‘direct stemgerechtigde’ stakeholders gaat makkelijker. Ook wordt door selectieve samenstelling van de ledenraad de ‘expertise-gap’ tussen management en leden (gedeeltelijk) gedicht. Keerzijde is, dat een groot deel van de leden meer op afstand komt te staan en het gevoel van betrokkenheid afneemt. Uitsluitend wijzigen van de besturingsstructuur lost het dilemma dus niet op.
 
Helder doel en coöperatieve cultuur
CFI’s moeten de oplossing voor het dilemma ‘betrokkenheid vs. slagvaardigheid’ dan ook niet alleen zoeken in de governance. De sleutel zit hem in het effectief toepassen van alle drie de elementen waarmee een coöperatie zich onderscheidt: strategisch doel, waarden & cultuur én governance.
 
Magnitude - Cooperatief Organisatiemodel
 
Leden hoeven niet bij alle besluitvorming betrokken te worden om hun belang te borgen en een gevoel van betrokkenheid te creëren. Governance is slechts een middel. Indien een CFI haar strategisch doel helder voor ogen heeft en een interne cultuur creëert die tot in de haarvaten gericht is op het waarmaken van dit doel, kan het gros van de besluiten overgelaten worden aan het management en de ledenraad. Geef hierbij het management duidelijke kaders en verantwoordelijkheden en geef de leden de mogelijkheid haar hier op af te rekenen.
 
Op welke manier kan dan tussentijds de betrokkenheid van de leden worden gewaarborgd? Dat is voor een groot deel cultuur. Blijf continu in gesprek met de leden. Door digitale ontwikkelingen, zoals het inzetten van social media of online ledenpanels, is dit steeds eenvoudiger. En als dat niet afdoende is, zoek ze dan zelf actief op.
 
Tot slot
Helaas bestaat er geen ideale verandermanagementformule voor het invullen van de drie elementen doel, governance en cultuur. Het besef dat alle drie de elementen doordrongen dienen te zijn van het coöperatieve gedachtegoed en in samenhang gemanaged dienen te worden is het belangrijkste. Uitsluitend dan zullen CFI’s er in slagen hun leden betrokken te houden en zowel effectief als slagvaardig de toekomstige veranderingen succesvol te realiseren.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over