Zeven aandachtspunten voor de grote maatschappelijke transities
De publieke sector staat de komende jaren een aantal zeer grote en complexe transities te wachten. “We krijgen die enorme opgaven alleen geklaard door anders te kijken én anders te doen”, stellen Vicky Drost en Marion van den Hurk. De Significant-partner en -consultant delen zeven aandachtspunten die daarin cruciaal zijn.
“Of het nou gaat om wonen, zorg, maatschappelijk hulp, klimaat of contact met de overheid – het moet en kán anders”, begint Drost, partner bij de Significant Groep. “Dat gevoel is breed aanwezig in onze samenleving.”
Over wat er dan precies anders moet, zijn al aardig wat ideeën. “We hebben een globaal beeld van de gewenste toekomst en wat er moet veranderen”, zegt Van den Hurk, principal consultant bij Significant Insights. “Maar de uitvoering blijkt complex.”
“Dat heeft vooral te maken met de schaal en complexiteit van de transities”, legt ze uit. “Ze kunnen een enorme scope hebben en vragen mede daarom om brede samenwerking tussen vele organisaties, vaak over branchegrenzen heen.”
Ook het tijdsaspect speelt mee. Grote veranderingen kosten nou eenmaal jaren, soms decennia. “In die tijd kan van alles gebeuren”, stelt Drost. “Van veranderende economische omstandigheden tot geheel onverwachte gebeurtenissen. En dan kan er elke paar jaar ook nog een andere politieke wind gaan waaien.”
Al met al is het duidelijk waarom deze maatschappelijke transities zo moeilijk te realiseren zijn. “Het in goede banen leiden van langdurige transities wordt niet voor niks een van de grootste uitdagingen genoemd waar de overheid en BV Nederland voor staan”, aldus Van Den Hurk.
Bij Significant weten ze er alles van. De adviesgroep ondersteunt beleidsvorming op transitiethema’s en helpt ook bij de opzet en uitvoering. “Er is geen silver bullet. Er is geen stappenplan of dé way of working voor het realiseren van een transitie”, benadrukt Drost.
Dat betekent niet dat er geen enkele leidraad is. Op basis van hun ervaringen uit advies- en onderzoeksopdrachten gericht op transities, hebben Drost en Van Den Hurk zeven aandachtspunten voor het realiseren van een maatschappelijke transitie op een rij gezet:
1: Een doordachte start
Bij ieder verandertraject is een goede startanalyse essentieel. Breng in kaart wat knelt, maar heb ook aandacht waar juist veranderenergie zit.
In het kader van het Integraal Zorgakkoord zijn voor een doordachte start regiobeelden opgesteld. Voor de transitie naar een toekomstbestendige gehandicaptenzorg hebben zorgaanbieders en zorgkantoren hun startpositie bepaald. Ook zien we regelmatig terug dat organisaties beginnen met het maken van een stakeholderanalyse en een SWOT-analyse.
Vanuit de kennis over de huidige situatie kan een beeld worden geschetst waar je als organisatie of samenwerking van organisaties naartoe wilt bewegen. Gaat het niet langer zoals het in de huidige situatie gaat en moet er daarom iets veranderen (duwende krachten gericht op urgentie) en/of is er een (collectieve) wil om zaken samen anders te organiseren (trekkende krachten gericht op ambitie)? Beide krachten zijn nodig.
2: Vanaf start een gelijkwaardige samenwerking met alle stakeholders
Betrek direct vanaf de start alle perspectieven. Van professionals die dagelijks in de praktijk ‘met de handen aan het bed staan’ tot bestuurders. We hebben goede ervaringen met het organiseren van bijeenkomsten waarin alle perspectieven welkom zijn.
Vergeet het perspectief van burgers en cliënten niet! De inbreng van ervaringsverhalen brengt de systeemwereld en de leefwereld dichter bij elkaar.
In de bijeenkomsten met een brede participantenmix benutten we de collectieve denkkracht om vooruit te kijken. Door samen te puzzelen ontstaan niet alleen de beste bouwstenen voor oplossingen, maar ontstaat er bovendien breed eigenaarschap. Het helpt betrokkenen om vanaf de start mee te denken én te doen en daarmee de bedoeling en beoogde effecten van een transitie te begrijpen.
Laat je ook inspireren door praktijken elders in het land. Het kopiëren van een succesvol initiatief gaat niet. De context in jouw regio is nooit identiek en daarom zal een initiatief op plek a niet altijd succesvol zijn op plek b. Wel kunnen de generieke principes van een succesvol initiatief overgenomen worden. Dit krijgt vaak vorm in lerende netwerken.
3: Groots denken, kleine stappen en morgen beginnen
Op verschillende plekken in het land helpen we organisaties om de grotere transitievraagstukken te vertalen naar kleinere, concrete en haalbare stappen. Welke impact streven we na? Waar werken we naar toe?
Vanuit deze beelden lukt het om veelbelovende oplossingsrichtingen te bepalen. Op welke pijlers zetten we in? Met ‘backcasting’ bepaal je vervolgens de kleinere stappen die samen leiden tot de beoogde impact. Maak een aantal van deze kleinere stappen zo concreet dat je er vandaag of morgen mee kan starten.
Het zetten van eerste stappen richting de toekomst vraagt om los te komen van de dagelijkse issues, het vraagt om creativiteit, inleven in elkaar en denken vanuit de bedoeling. We gebruiken hiervoor methodieken zoals design thinking, backcasting, klantreizen, serious gaming, storytelling en elementen uit de organisatieantropologie.
4: Geef de ruimte om kleine eerste stappen te zetten
Bekende rebelse bewegingen van de afgelopen jaren zijn Extinciton Rebellion (XR) en de Farmers Defence Force. Ze organiseren disruptieve acties om druk te zetten op overheden en een momentum voor verandering te creëren.
Op kleinere schaal hebben organisaties ook deze rebels nodig. Door hen (letterlijk en figuurlijk) de ruimte te geven kunnen ze ontdekken wat wel werkt en wat niet werkt en kunnen ze anderen inspireren met hun enthousiasme.
5: Blijf optimaliseren en richt je tegelijkertijd op de (verdere) toekomst
Het inzetten op een meersporenstrategie helpt om op korte termijn resultaten te boeken en daardoor tijd te kunnen nemen voor de invulling van acties die betrekking hebben op de langere termijn. Zo ontstaat continuïteit in vernieuwing.
In de zorg zien we hiervan voorbeelden door te investeren in regionale samenwerking door zorgprocessen samen anders te organiseren en tegelijkertijd bezig te zijn met de ontwikkeling van virtuele zorgteams en e-health.
6: Blijven samenwerken is een kunst
Samenwerking dient solide en flexibel te blijven. Solide om alle organisaties in de samenwerking ook hun bijdrage te laten blijven leveren en van hoog tot laag binnen een organisatie rolzuiver te blijven. Flexibel om te kunnen inspelen op innovaties en die ook te verwerken in de onderlinge samenwerking.
Aangezien een transitie veelal een samenspel van samenwerkende organisaties betreft is het periodiek ‘opstijgen’ en vanuit een helikopterperspectief beschouwen van het ecosysteem belangrijk. Spreek dus ook met elkaar af wie die rol invult en blijf de samenhang op die wijze inzichtelijk houden.
We zien in diverse samenwerkingsrelaties dat er een sociaal contract wordt opgesteld met afspraken over de wijze van samenwerken.
7: Monitor de beweging naar de toekomst reflexief
Bij transities past een reflexieve manier van monitoring. Reflexief monitoren combineert het aanjagen van de gewenste beweging én het ophalen van inzichten.
Daarbij passen we datagedreven veranderen toe. We benutten de beschikbare kwantitatieve en kwalitatieve data die momenteel beschikbaar is, om een beweging te monitoren. Het gebruikmaken van de beschikbare data maakt het mogelijk om vergelijkingen te maken tussen regio’s of organisaties en versterkt het leren van en met elkaar.
